خوداثربخشی در حقیقت احساس افراد در توانایی انجام وظایفشان با مهارت بالاست. خودکارآمدی از نظریه شناخت اجتماعی˝ آلبرت باندورا (۱۹۹۷) روانشناس مشهور، مشتق شده است که به باورها یا
قضاوتهای فرد به توانائیهای خود در انجام وظایف و مسئولیت‌ها اشاره دارد. نظریه شناخت اجتماعی مبتنی بر الگوی علی سه حانبه رفتار، محیط و فرد است. این الگو به ارتباط متقابل بین رفتار، اثرات محیطی و عوامل فردی (عوامل شناختی، عاطفی و بیولوژیک) که به ادراک فرد برای توصیف کارکردهای روانشناختی اشاره دارد، تاکید می‌کند. براساس این نظریه، افراد در یک نظام علیت سه جانبه بر انگیزش و رفتار خود اثر می‌گذارند (باندورا، ۱۹۹۷).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

احساس داشتن حق انتخاب (خودسازمانی)
خودمختاری یا داشتن احساس حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت‌‌های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد (توماس و ولتهاوس، ۱۹۹۰). پژوهش نشان می‌دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب، با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار، رضایت کاری بیشتر، سطوح عملکرد بالاتر، فعالیت کارآفرینانه خلاق بیشتر، سطوح درگیری شغلی بالاتر و فشار کاری کمتر همراه است (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۸۸).
احساس موثر بودن (پذیرفتن شخصی نتیجه)
تاثیرگذاری یا به قول وتن و کمرون (۱۹۹۸) پذیرش پیامد شخصی درجه‌ای است که فرد می‌تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تاثیرگذاری عکس ناتوانی در تاثیر‌گذاری است (اسپریتزر، ۱۹۹۵). گرین برگر^[۴] و همکارانش (۱۹۸۹) بیان می‌کنند افراد توانمند احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان بر این باورند که می‌توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شوند، تغییر ایجاد کنند. گرین معتقد است که احساس موثر بودن، عبارتست از اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی‌اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۸۸).
احساس معنی‌دار بودن (ارزشمند بودن)
معنی‌دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و باارزشی را دنبال می‌کنند، یعنی اینکه احساس می‌کنند در محیطی کار می‌کنند که وقت و نیروی آنان باارزش تلقی می‌شود (اپلبام و هانگر، ۱۹۹۸، ۳۴).
فعالیتهایی که معنی‌داری را القا می‌کنند، نوعی احساس هدفمند، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می‌کنند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند.
فقط دستیابی به حقوق، کمک به سازمان برای کسب درآمد یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از
مردم احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند. بعضی چیزهای بنیادی‌تر، شخصی‌تر و ارزشمندتر باید با فعالیت پیوند یابند. در واقع کار باید با برخی چیزهای انسانی‌تر همراه باشد (وتن و کمرون، ۱۳۸۱).
احساس داشتن اعتماد به دیگران
سرانجام، افراد توانمند حسی به نام اعتماد دارند. اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقه‌مندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می‌شود (اسپریتزر، ۱۹۹۸).
اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می‌دهد که با اعتماد به نفس و با روشی درست بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود، برای برملا کردن روش‌‌های پنهان یا سیاست بازی تلاش کنند. به علت اینکه محیط‌‌های اعتماد کننده به افراد اجازه می‌دهند تا آنها فرهیخته شوند، توانمندسازی به شدت با احساس اعتماد به دیگران پیوند می‌خورد. داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار، ثابت و قابل اعتماد است، اینکه اطلاعات را می‌توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل‌گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند. خلاصه اینکه احساس اعتماد به دیگران، به افراد نیرویی می‌بخشد تا احساس امنیت کنند (اورعی یزدانی، ۱۳۸۱، ۳۳).
۲-۱-۱۰- اصول توانمندسازی کارکنان
اصول توانمندسازی، از دیدگاه کارشناسان به این ترتیب می‌باشد:
۱) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادوئی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد.
۲) توانمندسازی، وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خود هدف باشد. به کارکنان کمک می‌کند بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهد.
۳) توانمندسازی را باید مدیریت کرد، انجام داد و مطمئن بود که در حال اجراست.
۴) توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزش‌ها باشد.
۵) اعتماد و تعهد، دو نکته کلیدی محسوب می‌شود. با اهمیت به کارکنان می‌توان بر مشارکت، وفاداری و تلاش‌‌های آنان افزود.
۶) لازم است مدیران و سرپرستان، همانند کارکنان توانمند شوند.
۷) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد، با حذف موانع، این شرایط فراهم می‌شود.
۸) ارتباطات و اطلاعات دو ویژگی حیاتی برای توانمندسازی هستند.
۹) آموزش توانمندسازی، فراتر از اقدامات اصلاحی است.
۱۰) پیگیری و روانسازی، بیش از کنترل و نظارت موثر است.
۱۱) قدردانی از افراد برای موفقیت‌‌های آنی لازم است.
۱۲) اختصاص وقت کافی و صبورانه برای توانمندسازی. چون فرایند دشواری است و به سادگی نمی‌توان باورها، خط مشی‌ها، روش‌‌های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)
۲-۱-۹- ابزارهای توانمندسازی
به منظور توانمندسازی کارکنان سازمان‌‌های کسب و کار به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمان‌هایی که در آن فاکتورهای تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و درست اجرا می‌شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از منابع انسانی صورت می‌گیرد و در نتیجه سازمان به سوی سرآمدی حرکت می‌کند. ولی برای اجرای توانمندسازی از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ از سوی صاحبنظران و کارشناسان منابع انسانی ابزارهای مختلفی برای توانمندسازی افراد پیشنهاد شده است که در اینجا به اهم آنها اشاره می‌گردد:
۱)رهبری منابع انسانی
رهبری سازمان باید اطمینان حاصل کند که ارزش‌ها و سیستم‌‌های لازم را برای توانمندسازی موفق و پایدار منابع انسانی، مدنظر قرار داده است. زمانی که تغییر و بهبود در سازمان مورد نیاز است، مدیریت ارشد سازمان باید شخصاً از منابع در دسترس برای کمک به توانمندسازی، ترغیب و مشارکت منابع انسانی استفاده کند. رهبران سازمان باید از راه اقدام‌ها و رفتارهای خود از فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی حمایت کرده و آن را تسریع و تسهیل کند .‌ساز و کارهای عملیاتی مدیریت منابع انسانی در این زمینه به شرح زیر است:
به وجود آوردن جو یادگیری
ایجاد خوداثربخشی در سرمایه‌‌های انسانی
رهبری خلاق سرمایه‌‌های انسانی
بوجود آوردن شرایط و بسترهای مناسب توانمندسازی
اعتمادسازی
ایجاد خودباوردی در کارکنان
تفویض اختیار به کارکنان
۲) خط مشی و استراتژی (راهبرد)
سازمانهای موفق، خط مشی و راهبرد خود را براساس تمرکز بر طرف‌‌های ذینفع و مبتنی بر توانمندی منابع انسانی خود اجرا می‌کنند و فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی خود را برای اجرای خط مشی و راهبرد سازمان، بهبود داده و مدیریت می‌کنند.
۳) فرایندهای توانمندسازی
مدیریت منابع انسانی سازمان، منابع انسانی را در سطح فردی، تیمی و سازمانی برای دستیابی به هدف‌‌های راهبردی سازمان مدیریت می‌کند و فرایندهای مرتبط با توانمندسازی منابع انسانی را به نحوی طراحی، مدیریت و بهبود می‌بخشد که رضایت کامل ذینفعان را در پی داشته و ارزش افزوده برای آنان ایجاد کند. ابزارهای فرایند توان افزایی کارکنان عبارتند از:
لایه برداری مدیریتی^[۵]، لایه‌‌های مدیریت میانی موجود میان کارگران خط اول و مدیریت عالی – یعنی سرپرستان، بازرسان و کمک سرپرستان- را حذف می‌کند. این کار در عمل، گستره حوزه کنترلی مدیران ارشد را افزایش می‌دهد.
تمرکز زدایی سازمانی، کنترل را از مدیران سطوح بالای سازمانها به واحدهای خط اول منتقل می‌کند. این کار به معنای مدیریت مبتنی بر جایگاه^[۶] در درون یک سازمان است. به عنوان نمونه‌ای عالی از استفاده از این ابزار، می‌توانیم از فرماندهی جنگ‌‌های هوایی، یعنی سازمانی با بیش از ۳۰۰ اسکادران مستقل، نام ببریم.
درهم شکستن بخش‌‌های عملیاتی^[۷]، که می‌تواند واحدهای بوروکراتیک و فرایندهای کاری مبتنی بر تخصص عملیاتی را حذف کند و وظایف یاد شده را به گروه‌‌های کاری خط اول، که برای ارائه خدمت به مشتریان خود پاسخگو هستند، منتقل کند.
وجود گروه‌‌های کاری، که شامل گروه‌هایی از کارکنان است که به منظور کسب هدف‌‌های عملکردی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.
وجود گروه‌‌های کاری خودگردان^[۸]، به گروه‌‌های کاریی گفته می‌شود که خود نظارت بر کار خود را بر عهده دارند.
وجود همکاری میان مدیریت-کارگران^[۹]، که به شکل موافقت نامه‌‌های بسته شده میان مدیران و اتحادیه‌‌های کارگری، به منظور همکاری در بهبود عملکرد سازمانی و شرایط کار تحقق می‌یابد. این دو گروه از راه این موافقت نامه‌ها توافق می‌کنند تا به منظور حل مسائل با یکدیگر همکاری کنند.
وجود برنامه‌‌های اخذ پیشنهادهای کارکنان^[۱۰] ،‌ساز و کاری رسمی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد که در چارچوب آن می‌توانند عقاید خود را در مورد نحوه بهبود عملکردها با مدیران ارشد در میان گذارند. در این روش‌ها معمولاً بخشی از صرفه جویی‌‌های مالی ناشی از پیشنهاد کارکنان به آنها داده می‌شود.