معیارهای جوایز کیفیت، مبنایی برای ارزیابی سازمان های داوطلب جایزه و گزارش های بازخور به شمار می روند. برای رسیدن به این اهداف، معیارهای جایزه باید به اندازه کافی گسترده باشند تا جنبه های عمده سیستم مدیریت کیفیت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن آنکه این معیارها باید از نظر اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی و شرایط آن کشور قابل کاربرد باشد. حال به سه مورد از مهمترین معیارهای جوایز اشاره می کنیم:
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
2-1-5-1) جایزه دمینگ
جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن[20] برای قدردانی از دکتر ادوارد دمینگ[21] به واسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش افراد حقیقی،کاربردی و کنترل کیفیت برای کارخانجات اهدا می شود. جایزه افراد حقیقی[22] به کسانی اعطا می شود که نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش های آماری داشته اند. جایزه کاربردی[23] نیز به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطا می شود که با بهره گرفتن از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد نموده اند. جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه جات[24] نیز به کارخانه هایی داده می شود که از طریق کنترل کیفیت به موقعیت های برجسته ای دست یافته اند (سیدجوادین،1384).
2-1-5-2) جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج
اگرچه این جایزه ملی در سال 1988 انتشار یافت اما در سال 1987 مفاد آن در قانون اساسی ایالات متحده آمریکا درج شد. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های آمریکایی به کیفیت عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت و کیفیت برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شد. در آغاز حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
2-1-5-3) جایزه کیفیت اروپایی
مدل برترEFQM یک ابزار عملی است که به سازمان ها کمک می کند تا به وسیله اندازه گیری این که در کجای مسیر برتری قرار دارند به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان کمک می کند تا از فاصله سازمانشان تا برتری آگاهی یافته سپس به شبیه سازی راهکارهای موجود جهت بهبود بپردازند. مدل برتر EFQM در آغاز سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی سازمان معرفی شد این مدل ابزاری عملی است که از آن می توان استفاده های گوناگون به شرح زیر نمود.
-
- به عنوان ابزاری برای خود ارزیابی
-
- به عنوان مبنای مقایسه با سازمان های دیگر
-
- به عنموان راهنمایی جهت شناسایی حوز های بهبود
-
- به عنوان پایه ای برای روشن فکر کردن
-
- به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان
مدل برتر EFQM یک چارچوب غیر تجویزی است که بر 9 معیار مبتنی است که 5 معیار توانمند سازها و 4 معیار نتایج هستند. توانمند سازها به آنچه سازمان انجام می دهد اشاره می کند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست می یابد اشاره دارد. نتایح معلول توانمند سازها هستند و توانمندسازها به وسیله بارخور ناشی از نتایج بهبود می یابند.
2-2)مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن
در این بخش پس از مفهوم شناسی کارت امتیازی متوازن به بررسی ابعاد مختلف این مفهوم شامل، بستر شکل گیری، روند شکل گیری و تکامل، ابعاد کارت امتیازی، رابطه میان ابعاد، توازن در ارزیابی متوازن ، ویژگی ها، کارکرد ها، ارتباط آن با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد، وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی، رابطه راهبرد و کارت امتیازی متوازن، موانع موجود در جهت آن، نقاط قوت ارزیابی عملکرد و مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن، پرداخته شده است.
2-2-1) تعریف کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون یک دیدگاه مدیریتی جدید را که قادر است راهبرد را به واژه های عملیاتی تبدیل کند و از این راه موجب رشد گردد، ارائه نموده اند. آنها معتقد اند که کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به دسته ای از معیار ارزیابی عملکرد جامع تبدیل می کند و چارچوبی را برای مدیریت و ارزیابی راهبردی فراهم می آورد (هپوُرث[25]،1998).
کارت امتیازی متوازن ابزاری است که اهداف و راهبرد کلی بیان شده در نقشه راهبرد را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی برای سیستم نظارت و سنجش راهبرد بوجود می آورد(آریا،1381).
کارت امتیازی متوازن روشی است که سازمان ها به کمک آن می توانند راهبرد تجاریشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی بر بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار عملکرد کل سازمان را متحول کنند(خدری،1382).
2-2-2) بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن
سال 1987، انجمن ملی حسابداران آمریکا(NAA[26]) در موسسه (LCAM[27]) نشان داد که 60 درصد از مجموع مدیران مالی و اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عمبکرد شرکت خود ناراضی بودند. در این دوره سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در این دوره ادبیات حسابداری مدیریت صنعتی از به کارگیری معیارهای مالی در ارزیابی عملیات مدیریت طرفداری می کرد. بیشتر محققین همانند آنتونی[28](1989) و مرچنت[29](1989) طرفدار این موضوع بودند که معیارهای کمی، داده های مالی را بهم ارتباط داده، خلاصه ای از عملکرد کلی را تهیه و مدیریت سطوح بالا را از درگیری های تصمیمات عملیاتی دور نگه می داد. در نتیجه می تواند نقش یک آگاهی دهنده و راهبر را در تصمیم گیری های جاری بازی کند بدون اینکه نیازی به هزینه های اضافی باشد(مظفری،1389). علی رغم این طرفداری محققین مشکلات بسیاری را برای استفاده صرف از معیارهای عملکرد مالی ذکر می کنند. برای نمونه اکسلر و پیبورن (1992) معیارهای مالی را معیارهای ضعیف دانسته اند چرا که نتیجه کارکرد مدیران را بعد از یک دوره زمانی تعیین می کنند و در ارزیابی ارتباط اعمال مدیران و نتایج مالی گزارش شده ناتوان می باشند. افزون براین، معیارهای عملکرد مالی هیچ رهنمودی برای عملکرد آنی ندارند، چرا که شامل هیچ معیاری که مربوط به رضایت مشتریان و یادگیری سازمانی باشد، نیستند. همچنین معیارهای مالی بیشتر بر مدیریت داخل سازمان تمرکز دارند تا خارج از آن. به علاوه معیارهای مالی تصویری کامل از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند (نمازی،1382). بنابر این اگرچه در عصر اقتصاد صنعتی که مزیت های رقابتی عمدتا بر کاهش بهای تمام شده و تولید انبود مبتنی بود، معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند اما با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن 21 اتکای شرکت ها بر سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن قوت و ضعف آنها کمرنگ و نارسایی سنجه های مالی بیش از حد نمایان شد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
-
- ناسازگاری با واقعتیهای کسب و کار: این سنجه ها برای مقایسه ی دوره های گذشته و بر اساس استانداردهای داخلی عملکرد طراحی می شوند و در ارائه نشانه های بهنگام در ارتباط با مشتریان،کیفیت یا مسائل کارکنان کمک چندانی نمی کنند.
-
- ارائه تصویری از گذشته: سنجه های مالی تصویری مالی از وقایع و عملکرد گذشته سازمان فراهم می سازند ولی قدرت پیش بینی آینده را ندارند.
-
- تمرکز بر حوزه های وظیفه ای : گزارش های مالی معمولا بر حسب حوزه های وظیفه ای سازمان تهیه می شوند. این گزارش ها تجمیع شده و در نهایت تصویر مالی کل سازمان را ارائه می دهند. این رویکرد با شرایط سازمان های امروزی که در آنها عمده کارها طبیعتی بین وظیفه ای دارند ناسازگار است(نیون،1386).
-
- در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروز دانش و قابلیت کارکنان، روابط عمومی با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فن آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی هایی به مرتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی اند و توانمند سازی آنها در به کارگیری این دارایی های نامشهود تاثیر قابل تاملی بر ارزش آفرینی رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی، توانایی ارزیابی این دارای های نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمان را ندارند.
-
- سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده رویدادهای تاریخی گذشته اند. آنها خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند.(کاپلان و نورتون،1386)
با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتا بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را نداشته اند بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرک توفیق و دستاوردهای حاصله را نیز بر قرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به ویژه برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند(نیون،2002). بادرک چنین نیازی بود که در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان به همراه نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل و موفق از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار بعد مالی[30]، مشتری[31]، فرایند های داخلی[32] و رشد و یادگیری[33] مورد ارزیابی قرار گیرد. یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هر یک از چهار بعد سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها[34] را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی کرده و به مورد اجرا می گذارند(کاپلان و نورتن،1992).
2-2-3) روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد:
دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است.
دوره دوم: در این دوره که از سال 1996 شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی به کار برده شده است.
دوره سوم: که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی، از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است (ابراهیمی سرو علیا،1383). به عبارت دیگر کاپلان و نورتن شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنها عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرایند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به طور جداگانه در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند. این چهار فرایند عبارت اند از:
1- بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان
2- مرتبط کردن اهداف و شاخص های استراتژیک به یکدیگر
3- برنامه ریزی، تعیین اهداف و تنظیم اقدامات استراتژیک
4- ارتقای آموزش و بازخورد استراتژیک
فرایند نخست: تعیین چشم انداز
به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان باید به صورت یکپارچه و تحت عبارت و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.
فرایند دوم: برقراری ارتباط و پیوند
به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های گوناگون سازمان پیوند دهند. سابقا هر یک از بخش های سازمان از طریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش کارت های امتیازی متوازن راه مطمئنی را پیش روی مدیران قرار داده تا ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلند مدت، بخش های گوناگون سازمان نیز با آن همسو شوند.
فرایند سوم:برنامه ریزی کسب و کار