۵-۳ پیشنهاد های پژوهش
یکی از اساسی ترین کارکردهای پژوهش، ایجاد بینش های جدید برای دستیابی به کارکردهای بهینه است، و این مسأله در پیشنهادات پژوهش مصداق و عینیت پیدا می کند، پیشنهادات زیر در هنگام انجام پژوهش و پس از نتیجه گیری ِ نهائی، به ذهن پژوهشگر متبادر شده اند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۵-۳-۱ پیشنهادهای منتج از فرضیه های پژوهش
نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها به طور کلّی مؤید وجود رابطه مثبت و معناداری بین سازه های اعتماد و عدالت سازمانی با بهره وری نیروی انسانی است. بنابراین با توجه به تحلیل نتایج صورت گرفته در صورتی که روابط مدیران رده های عالی، میانی و عملیاتی سازمان با کارکنان منصفانه باشد، جوّ عدالت در سازمان حُکم فرما و احساس بالای کارکنان از میزان عدالت، یکی از نیروهای مهمّ انگیزشی در سازمان خواهد بود؛ که این امر منجر به ارتقاء روابط صادقانه، اعتماد و در نهایت بهره وری کارکنان خواهد بود.
از طرفی با توجه به اینکه عدالت سازمانی تأثیری قوی بر مبادله ی اجتماعی بین کارمندان و سازمان دارد، مدیران و سرپرستان باید تا حدّ امکان در توزیع منابع سازمان جانبِ انصاف را رعایت کنند، امکان مشارکت کارمندان را در تصمیم گیری ها فراهم سازند و از فکر و اندیشه ی آنان بهره گیرند. مدیران و سرپرستان باید به حقوق کارمندان احترام بگذارند و در روابطشان با آنها صداقت داشته باشند و به نیازها و خواسته های آن ها توجه و حساسیت، نشان دهند. توجه به رفاه و آسایش کارمندان، سطح ادراک عدالت سازمانی را در میان آنها افزایش می دهد و این امر موجب تقویت حمایت و اعتماد سازمانی می شود. اگر کارمندان احساس کنند که سازمان به آن ها توجه دارد، به منافع آن ها می اندیشد، برای خواسته های آن ها اولویت قائل است، در راستای منافع آن ها عمل می کند، به کار آن ها ارزش و اهمیت می دهد، کارهای مثبت آن ها را نادیده نمی گیرد، خواهان موفقیت آن هاست و خلاصه آنکه مورد حمایت سازمان هستند، به سازمان اعتماد می کنند، به آن تعلق و دلبستگی پیدا می کنند، به اهداف سازمان وفادار می مانند و انگیزه ی درونی آن ها برای کار بیشتر افزایش می یابد. این امر موجب افزایش کارآیی و بهره وری سازمان می شود (امیرکافی و هاشمی نسب، ۱۳۹۲: ۵۷-۵۶).
۵-۳-۲ سایر پیشنهادهای پژوهش (کاربُردی برای بیمارستان فاطمیه ی شاهرود و دیگر سازمان ها) مطابق با نتایجِ سازمانیِ متغیرهایِ پژوهش و خرده شاخص های مربوط به آن:
الف) در مورد تقویتِ اعتماد سازمانی و خُرده شاخص های آن پیشنهاد می گردد:
تقویت روحیه ی اعتماد در میان کارکنان یکی از مهمترین عوامل ایجاد یکپارچگی، پویایی و تحرک در محیط کار بشمار می آید. بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت، سازمانی که در بین کارکنان و اعضایش اعتماد وجود داشته باشد معمولا در پیشبرد اهداف و رسالت نهائی خود موفق تر است. به همین علت امروزه مدیران سازمان ها اغلب با این چالش روبه رو هستند که چطور می توان در محیط کار اعتماد را حاکم نمود؟ در این راستا شیوه هائی برای اعتماد سازی در میان کارکنان پیشنهاد می شود:
الف-۱) در حوزه ی اعتماد به مدیر پیشنهاد می گردد:
پایبندی به صداقت: صداقت پایه و اساس اعتماد در هر سازمانی است. از همین رو، صداقت باید از رده های بالائی هر سازمان شروع و تا رده های پایین تر ادامه یابد؛ مطرح نمودن حقایق و پایبندی به قرارها و وعده ها پدیده ایست که در چارچوب منافعِ مشروع و قانونی هر سازمان تعریف می شود.
مدیریت باید سعی کند که در رفتار و کردار خود ثبات ایجاد کند؛ یعنی بین حرف و عمل مدیران تناقض وجود نداشته باشد و حتماً باید به وعده های خود عمل نماید (زارعی متین و حسن زاده، ۱۳۸۳: ۱۲۳-۱۲۲).
با توجه به اینکه شایستگی مدیران، اعتماد سازمانی در سازمان ها را تحت تأثیر قرار می دهد، توجه به این امر به ویژه در انتصاب مدیرانِ سطوحِ میانیِ سازمان ها که در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان هستند، ضرورت دارد (فرهنگ و همکاران، ۱۳۹۰: ۱۸۰).
مدیرانِ سازمان باید اطّلاعات خود را در مورد شیوه های نوین و اثربخشِ مدیریت بروز نمایند و نسبت به مسائل و مشکلات سازمان قضاوت های واقع بینانه و درستی ارائه دهند و مهارت های خود را به منظور تصمیم گیری های اثربخش، تقویت نمایند تا کارکنان این احساس را داشته باشند که مدیران از شایستگی های لازم برای انجام دادن وظایف خود برخوردار بوده و قابل اعتماد می باشند.
مدیریت باید به سمت توسعه ی شغلی و غنی سازی شغلی حرکت نماید و در جهت معنادار کردن وظایفِ کارکنانِ خود تلاش نماید و بازخوردهای لازم را در مورد چگونگی انجام دادن وظایف و پیشنهادهای آنها به مدیریت برای انجام دادن بهتر امور، در اختیار کارکنان قرار دهد (زارعی متین و حسن زاده، ۱۳۸۳: ۱۲۳-۱۲۲).
مدیران باید کارکنانِ مثبت و نیرومند را در طول فرایندِ تغییرِ سازمانی نگهدارند و حفظ کنند.
مدیریتِ سازمان باید این احساس را در کارکنان ایجاد نماید که به نیازهای آنها توجه می شود و آنها از حمایتِ اجتماعی مدیریت برخوردار هستند و مدیران نسبت به نیازهای آنها احساس مسئولیت می کنند (بر مبنای بعد توجه) (خنیفر و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۶). توجه به رفاه، آسایش و نیازهای کارمندان، سطح ادراک عدالت سازمانی را در میان آنها افزایش داده و این موجب تقویت حمایت و اعتماد سازمانی و در نهایت افزایش کارآیی و بهره وری سازمان خواهد شد.
در هنگام موفقیتِ سازمان، مدیران باید اعتبار وموفقیتِ بدست آمده را با کارکنان تقسیم کنند.
مدیران با برگزاری جلسات میان دوره ای و کارگروه های تخصصی می توانند در مورد دیدگاه ها و ارزش هایِ سازمان با کارکنان صحبت نمایند. برقراری ارتباط از اهمیت بالایی برخوردار است و مانند شریان های است که اطلاعات و اعتماد را به بدنه ی سازمان پیوند می دهد. مبادله ی دیدگاه های سازمانی، مدیریت را قادر می سازد تا اهداف سازمان را بهتر تعیین نماید و با اتخاذ تاکتیک های مناسب، بتواند امکانات نیل به اهداف را فراهم کند. از طرفی با صحبت در مورد دیدگاه های سازمان، بخش مدیریت می تواند پیش بینی کند که آینده ی شغلی سازمان به کجا کشیده خواهد شد. همچنین با صحبت کردن در مورد ارزش های یک مجموعه متُدهای رسیدن به آن ها زیرسازی و برنامه ریزی خواهد شد.
الف-۲) در حوزه ی اعتماد به همکاران پیشنهاد می گردد:
اولویتِ اهداف مشترک (جمعی) بر اهداف فردی: وقتی کارکنانِ یک سازمان احساس کنند که از طریق فعالیت گروهی و همکاری با یکدیگر می توانند به دیدگاهِ مشترک برسند از این طریق در آنها اعتماد پدید می آید.
منافع کل سازمان را بر منافع فردی ترجیح دادن: اگر از این شیوه ی تفکر در سازمان پیروی کنیم و مصالح فردی را در رویاروئی با مسائل عمومی سازمان نادیده بگیریم، بی تردید به عنوان شخصی که منافع کلّ سازمان را بر مصلحت شخصی ترجیح می دهد، شناخته شده و مورد احترام اطرافیان قرار گرفته و در غایت بستری مناسب برای اعتماد سازی بیشتر در سازمان فراهم می شود. افزون بر شناخت راهکارهای اعتماد سازی در یک سازمان باید به برخی از خصوصیات و رفتارها که سبب بی اعتمادی در کارکنان یک سازمان می شوند نیز توجه نمود.
وقتی کلیه ی کارکنان اعم از (کارمندان رسمی، پیمانی، قراردادی، طرحی، خدماتی، نیروهای جدید الورود، کارکنان موقت و پاره وقت) احساس کنند به عنوان عضوی از گروه های کاری برای سازمان اهمیت دارند در آن حالت، روحیه ی اعتماد در بین آنان به وجود می آید. از این رو با مشارکت دادن بیشتر کارکنان در امور و تصمیم گیری های سازمانی که بر وضعیت آنها تأثیرگذار است، همچنین با برگزاری جلسات غیر رسمی بین مدیران و کارکنان در جهت ایجاد همسوئی و تفاهم بین آنها از طریق گفتگوهای آزاد و نیز تلاش در جهت توجه به نیازهای مادی و معنوی افراد سازمان می توان لایه های اعتماد را در بین کارکنانِ سازمان مستحکم تر کرد.
الف-۳) در حوزه ی اعتماد به سازمان پیشنهاد می گردد:
رعایت عدالت در بین کارکنان: پیشنهاد می شود سیستم پرداختِ حقوق و دستمزد و پاداش در سازمان مورد بازبینی و مداقه قرار گیرد و میزان دریافتی کارکنان متناسب با میزان داده های آنها به سازمان و میزان تلاش و همت آنها در سازمان درنظر گرفته شود. سیستم پاداش باید سطوح بالای اعتماد را در سازمان به وسیله پاداش دادن به رفتارهای اعتماد ساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد، تشویق کند. در واقع نظام جبران خدمات باید به گونه ای طراحی شود که به تلاش بیشتر و پیشرفت ارج نهد (بر مبنای بعد انصاف) (خنیفر و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۶).
با برگزاری کلاس ها و کارگاههای آموزشی، شرکت در بازآموزی های کافی و مناسب در زمینه ی مبانی و شیوه های اعتماد سازی، استفاده از بروشورها، پوسترها، اسلایدها و عکس ها در زمینه ی تقویت شاخص های اعتماد سازمانی و ابعاد آن بخصوص در دو بعد (اعتماد به مدیر و اعتماد به سازمان)، زمینه ی ارتقای این مؤلفه ها را در میان کارکنان فراهم آورد.
ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر ارتباطات در سازمان پایین و یا پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد، سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود ببخشد (زارعی متین و حسن زاده، ۱۳۸۳: ۱۲۳-۱۲۲).
با توجه به اینکه هر یک از ساختارهای سازمانی به نوعی بر روی سطح اعتماد در سازمان تأثیرگذارند، پیشنهاد می شود سازمان ها بتدریج از ساختارهای مکانیکی فاصله گرفته و به ساختارهای زنده، منعطف و ارگانیک نزدیک شوند (فرهنگ و همکاران، ۱۳۹۰: ۱۸۰). از این رو توصیه می شود، مدیران در ساختار سازمانی خود تجدید نظر کرده و به سمت و سوی عدم تمرکز حرکت نمایند و کارکنان را در جریان تصمیم گیری ها قرار دهند و اختیارات لازم را برای انجام دادن امور محوله به آن ها واگذار نمایند (همان منبع).
ب) در مورد عدالت سازمانی و خُرده شاخص های آن پیشنهاد می گردد:
ب-۱) در مورد اجرای عدالت توزیعی پیشنهاد می گردد:
نظام پرداخت حقوقی (سیستم پرداختِ حقوق و دستمزد و پاداش) در سازمان مورد بازبینی و دقت نظر قرار گیرد؛ و به گونه ای عمل شود که رابطه درست و متناسبی بین چگونگی وظایف و مسئولیت ها و همچنین نوع عملکرد با حقوق و دستمزد دریافتی برقرار شود.
نحوه ی زمان بندی و تقسیم شیفت هایِ کاریِ کارکنانِ نوبت کار (بخصوص رسته ی خدمات) بطور متعادل و عادلانه تری برنامه ریزی شود.
مدیران به منظور اجرای عدالت توزیعی باید سعی کنند از یک نظام ارزیابیِ عملکرد ِمناسب و متناسب با محیطِ سازمانی خود، که از شرح وظایف شغلی مناسبی برخوردار باشد استفاده کنند. بدین منظور باید در ابتدا تجزیه و تحلیل مشاغل در سازمان به شیوه ی عَملی انجام پذیرد تا شرایط افزایش عدالت توزیعی در بین کارکنان فراهم شود. در همین راستا پیشنهاد می گردد سامانه ی ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه علوم پزشکی شاهرود (بخصوص بیمارستان فاطمیه که از واحدهای تابع این دانشگاه می باشد) طوری طراحی، پیاده سازی و اجرائی گردد که حقوق و مزایا بر اساس نوع عملکردِ خدمتیِ به کارکنان داده شود. با ارزیابیِ دقیقِ کارهای کارکنان از نگاه یکسان به کارکنان پرتلاش و کم تلاش پرهیز می شود؛ ارزش خدمات ناچیز شمرده، و تلاش و رنج کسی به حساب دیگری گذاشته نمی شود و کار کوچک کسی به خاطر مقام وی بزرگ جلوه نمی کند و کار بزرگ کسی به خاطر گمنامی اش کوچک شمرده نمی شود. در مجموع، عملکرد و بازدهی در کارکنان افزایش یافته و حاصل آن شایسته سالاری و شایسته شناسی خواهد بود.
از طرفی نظام های اندازه گیری و ارزشیابی در سازمان باید طوری طراحی و برنامه ریزی شوند که کارکنان را تحت رسیدگی دائم و منظّم قرار دهند و به دور از هر گونه دخالتِ نظرِ سایرِ افراد، مطابق با ضوابط و ملاک های از پیش تنظیم شده، عملکرد افراد مورد ارزیابی قرار گیرد.
در جهت تبدیل وضعیت استخدامی کارکنانِ قراردادی به حالت استخدام پیمانی و کارکنان پیمانی به حالت استخدام رسمی تلاش شود. با این کار روش های محاسبه ی حقوق و مزایای پرداختی یکسان سازی می گردد؛ حقّ کارکنان به آنان داده می شود و بسیاری از مسائل و مشکلات آنها اصلاح می شود در مجموع، رضایت شغلی و عجین شدن با شغل در کارکنان افزایش می یابد.
نسبت به جبران خدمات کارکنانی اقدام شود که با تحصیلات بیشتر به دلیل وضعیت استخدامیِ خود حقوق کمی دریافت می کنند. با این کار زحمات تحصیلی کارکنان در نظر گرفته می شود؛ امورشان اصلاح، و حق و حقوق آنها داده می شود .در مجموع، رضایت شغلی، وفاداری و انگیزش در کارکنان افزایش می یابد و از ترک خدمت جلوگیری می گردد (مشرف جوادی و ابوطالبی، ۱۳۹۰: ۳۱).
می توان با توسعه ی پرداخت های تشویقی و دادن پاداشهای به موقع در مقابل عملکرد خوبِ کارکنانِ ساعی و کوشا، همچنین تقدیر و قدردانی از کارکنان زحمتکش در فواصل زمانی کوتاه مدت و میان مدت، به هدف رعایت عدالت در سازمان دست یافت. با این کار مدیران رده های عالی و میانی بیمارستان توزیع عادلانه تری از پاداشها را حفظ خواهند کرد و به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان خواهند بود.
مزایا و تسهیلات یکسانی برای کارکنان، صرف نظر از پُست و مقام و یا نوع استخدام در نظر گرفته شود. با این کار گامی در جهت برقراری عدالتِ فراگیر در محیط کار برداشته می شود، و به جای پرداختن به کار عدّه ای خاص به اصلاح کارهای تمام کارکنان پرداخته می شود و سهم مساوی از بیت المال به همه اختصاص می یابد. درکلّ، رضایت شغلی، تعهد و اعتماد سازمانی در کارکنان افزایش می یابد (مشرف جوادی و ابوطالبی، ۱۳۸۹: ۳۱).
از اعطای امتیاز به مدیران و خویشان و اطرافیان آنها جلوگیری شود. با اینکار احساس بی عدالتی ناشی از توزیع نابرابر در کارکنان کم می شود. در مجموع، اعتماد سازمانی در کارکنان افزایش می یابد و با به وجود آمدن نظام رهبری عادلانه به هدایت سازمان و اعضای آن به سمت فلاح و رستگاری کمک می شود (همان منبع).
ب-۲) در مورد اجرای عدالت رویه ای پیشنهاد می گردد:
تصمیمات سازمانیِ مرتبط با کارکنان با تفکر و مشورت کافی صورت گیرد و پیامدهای آن کاملاً سنجیده شود تا کمترین پیامدها را برای کارکنان داشته باشد. با این کار، غرض ورزی و تصمیماتِ احساسی حداقل، و نتایج بهتری حاصل می شود. در مجموع نظامِ برنامه ریزی عادلانه محقق می شود و به ایجاد برنامه ی محقق کننده اهداف والا و ایجاد چشم انداز روشن و مفید می انجامد؛ هم چنین رضایت ارباب رجوع جلب می گردد (مشرف جوادی و ابوطالبی، ۱۳۹۰: ۳۱).
توصیه می گردد مدیران در زمینه ی تصمیم گیری های سازمانی موارد زیر را رعایت کنند:
جمع آوری اطلاعاتِ دقیق و کامل قبل از هر گونه تصمیم گیری شغلی؛
صراحت و شفاف سازی در تصمیمات اتّخاذی؛
برقراری رویه ی مشخص و درست در تصمیم گیری های شغلی؛
مشارکت دادن کارکنان در برنامه ریزی و تصمیم گیری های سازمان؛
اتخاذ تصمیمات عادلانه و منصفانه به نفع همه ی کارکنان؛