۲-۲-۳) ضرورت مدیریت زنجیره تامین

افزایش روز افزون رقابت بین کارخانجات و شرکت ها برای تولید محصولات با کیفیت و مطابق سلایق مشتری نیاز به یک دیدگاه جدید را در بین تمامی سازندگان و تولید کنندگان به وجود آورده است. در گذشته هر مرکز تولیدی با اهمیت دادن به تعداد محصول تولید شده، سعی در افرایش سهم خود در بازار داشت. پس از گذشت چند دهه مراکز تولیدی در ارائه کالای با کیفیت برای جذب مشتریان گام برداشتند(Rafele, 2004). در دهه های اخیر پیشگامان صنعت اصلی ترین شرط را برای رسیدن به سهم بیشتری از بازار فروش، برآوردن نیازهای مشتریان می دانند. با بررسی خط مشی های موجود از گذشته تا به حال، تغییر توجه صنعتگران را از تولیدکننده به مصرف کننده شاهد خواهیم بود. در گذشته تولیدکننده نقش اصلی و تعیین کننده را در بازار فروش ایفا می کرد و مصرف کننده می بایست نیازها و سلایق خود را با محصول تولید شده وفق دهد(Aslı Aksoy, İlker Küçükoğlu, Seval Enec & Nurselztürk, 2014). اما امروزه اهمیت بیشتری به مصرف کننده داده می شود و کارخانجات سعی در تولید محصولی منطبق با نیازهای مشتریان دارند. سه عامل اصلی باعث شدند تا مدیران موضوع مدیریت زنجیره تامین را به صورت جدی دنبال کنند، این عوامل عبارتند از:

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

1. 1. انقلاب اطلاعات

1. 1. تقاضای مشتریان در جهت خرید محصولات و خدمات با کیفیت و با هزینه کمتر، تحویل مناسب تر، تکنولوژی مدرن تر و طول عمر بیشتر که در نهایت به افزایش رقابت در بین تولیدکنندگان و سازندگان منجر شد.

1. 1. ضرورت ایجاد ساختاری جدید در روابط بین سازمانی(Bevilacqua, Ciarapica, & Giacchetta, 2009).

از آنجا که مدیریت زنجیره تامین یکی از متغیرهای اصلی تعیین کننده در مزیت رقابتی بلند مدت اسـت، اهمیـت کنـونی آن در طراحی و کاربرد استراتژی فروش، روشن است. نه تنها دربرگیرنده مشکلات سنتی طراحی و تعریف مدیریت زنجیـره تـامین اسـت، بلکه یافتن شرکای مناسب که بطور کامل به نیازمندی های کل شبکه توزیع دست یابند را نیز شامل می شود. در واقع امروزه نوع نگاه به مدیریت زنجیره تامین از یک رویکرد مدیریتی محض و سـنتی بـه یک رویکرد مدیریتی نوین که نیازمند به روزرسانی مستمر و پویایی است تغییر یافته است. این تغییر دیدگاه نسبت به مدیریت کـل سیستم زنجیره تامین به دلایل زیر ضروری است (Deshmukh &Mohanty, 2000) :

1. 1. تمرکز بر زنجیره تامین از حالت سنتی به استراتژیک تغییر یافته است ؛ این تغییر ناشی از افزایش رقابت و نیاز به کـاهش هزینـه به منظور رقابتی ماندن هزینه است؛

1. 1. میزان قابل توجهی از سرمایه در انبار محبوس است که موجب هزینه بیشتر زنجیره تامین می شود؛

1. 1. میزان وسیعی از زمان تدارک به مراحل تهیه و تدارک ، و تحویل به مشتری بر اساس خصوصیات آنها متعلق است؛

1. 1. مسئولیت پذیری بسیار کم برای دستیابی به اعزام مواد آماده تحویل از قبل برنامـه ریـزی شـده و در نتیجـه خـدمات ضـعیف بـه مشتری در مواجهه با رشد رقابت ناشی از ورود شرکت های چند ملیتی(Baltacioglu et al., 2007).

۲-۲-۴) فرآیندهای زنجیره تأمین

اصطلاح SCM توسط دو مشاور به نام های اولیور و وبر در سال ۱۹۸۲ ابداع شد. مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از یکپارچه نمودن فعالیت های درون زنجیره از طریق روابط بهبود یافته که برای بهدست آوردن یک امتیاز رقابتی انجام میگیرد. همه فرآیندهای زنجیره تأمین در سازمان می تواند به سه دسته فرایند اصلی تقسیم می شود:
الف) مدیریت ارتباط با مشتری^[۹]
ب) مدیریت زنجیره تأمین داخلی^[۱۰]
ج) مدیریت ارتباط با تأمین کنندگان(Boon-itt & Pongpanarat, 2011).
این فرآیندهای اصلی جریان اطلاعات، محصول و سرمایه را که برای دریافت، تولید و انجام خواست مشتری نیاز است، مدیریت می کند. با افزایش رقابت در سطح جهانی، سازمان ها مجبور شدند فرایندهای داخلی خود را به سرعت بهبود بخشند تا در عرصه رقابت باقی بمانند. در صورتی که هر چه رو به جلو می رفت مدیران بیشتر به اهمیت ورودی های مواد و خدمات ارائه شده توسط تأمین کنندگان و همچنین توانایی در توزیع مناسب توسط توزیع کنندگان پی بردند. بنابراین لزوم برنامه ریزی هماهنگ طی سه مرحله تأمین، تولید و توزیع احساس شد که برنامه ریزی زنجیره عرضه یا تأمین نام گرفت. در چنین فضای کاری، شبکه ای که الهام گرفته از ایده زنجیره تأمین است به علت درهم تنیدگی و ارتباط متقابل عوامل متعدد، شناخت عوامل تأثیرگذار بر روی زنجیره تأمین بسیار پیچیده است و لازم است مفاهیم مطرح در این حوزه، تأثیرگذاری و ابعاد مختلف آن در زنجیره تأمین به خوبی درک و از یکدیگر باز شناخته شوند. در محیط تجارت بین المللی شدیدا رقابتی امروز، بیشتر شرکت ها بر روی مدیریت زنجیره عرضه به عنوان ابزاری برای کسب مزیت رقابتی بلندمدت تمرکز می کنند. اما آنچه در این میان بسیار مهم جلوه می کند تعیین شاخص هایی است که بتوان زنجیره تأمین محصولات را مورد محک و سنجش قرار داد(Chopra & Meindl, 2011). مدیریت زنجیره تامین داراى سه فرایند عمده است که عبارت‌اند:
۱- مدیریت اطلاعات: امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآیندها موثرتر و کاراترگشته و مدیریت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تامین، اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیتها، بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌اى در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه‌هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلى در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود که برخى از آنهاعبارت‌اند از: مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیکى براى یکپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندى تولید، برنامه هاى لجستیک و عملیات انباردارى)؛ تبادل و پردازش داده‌ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات)؛ جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرایند منبع یابى و ارزیابى، انتخاب و توسعه تامین کنندگان؛ جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا; ایجاد و بهبود روابط بین شرکا. مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم‌گیرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است(Cho et al., 2012).
۲- مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم هاى تولیدى، موضوع لجستیک بخش فیزیکى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش که کلیه فعالیت‌هاى فیزیکى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى تولید را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت‌هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت‌هاى زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت‌ها هستند(Holmberg, 2000).
۳- مدیریت روابط: فاکتورى که شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه‌هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تکنولوژى مورد نیاز براى فعالیت‌هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دریک دوره زمانى نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند. اما بسیارى از شکست‌هاى آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این، مهم‌ترین فاکتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه اى که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. درتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است(Rao, 2006).

۲-۲-۵) مدلهای زنجیره تأمین

1. 1. مدل مرجع عملیات زنجیره تأمین (SCOR)^[11]

مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین توسط انجمن زنجیره تامین بسط و گسترش یافته است. این انجمن یک نهاد مستقل و غیر انتفاعی بوده که این مدل را به عنوان یک استاندارد میان صنعتی خلق نموده اند(Srvulaki & Davis, 2010). مدل مرجع عملیاتی زنجیره تأمین (SCOR) به عنوان یک مدل فرآیندگرا از سال ١٩٩۶ به عنوان یک مدل مرجع برای زنجیره های تأمین مختلف مورد اسقبال مدیران شرکت ها و محققین واقع شده است. SCOR به عنوان اولین چارچوب کلی برای ارزیابی و بهبود مدیریت و عملکرد زنجیره تأمین بوده و نخستین مدلی است که می تواند برای پیکربندی زنجیره تأمین بر اساس استراتژی کسب و کار استفاده شود(Tallontire, 2001). مدل SCOR فرآیندهای زنجیره تأمین را در ۵ گروه برنامه ریزی، منبع یابی، تولید، تحویل و برگشت دسته بندی می کند. هم چنین این مدل، اندا ه گیری عملکرد و ابزارهای حمایتی مناسب را برای هر فعالیت تعریف می کند. عملکرد زنجیره تأمین در مدل SCOR با ویژگی های قابلیت اطمینان، پاسخگویی، انعطاف پذیری، هزینه و دارایی سنجیده می شود که خود شامل زیرشاخص های متعددی هستند(Yu-jun, 2010). چهار سطح کلی از مدیریت زنجیره تأمین در SCOR وجود دارد:
سطح اول مدل اسکور: سطح اول مدل اسکور که به آن سطح عالی نیز می گویند، محدوده و محتوای فرآیندهای مدیریت زنجیره تامین را در بالاترین سطح یعنی سطح راهبردی تعریف می نماید. فرآیندهای این سطح عبارتند از :

1. 1. برنامه ریزی: ارزیابی منابع محلی و منابع زنجیره تامین ،جمع آوری و اولویت دهی به تقاضا و الزامات تقاضا، برنامه ریزی برای زنجیره تامین، برنامه ریزی برای منبع یابی، برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی توزیع و تحویل کالا و در نهایت برنامه ریزی جهت ارائه خدمات پس از فروش و بازگشت.

1. 1. منبع یابی: اجرای برنامه های منبع یابی ،دریافت مواد اولیه، بازرسی مواد دریافتی، اقدام جهت پرداخت در قبال مواد اولیه و یا کالای تمام شده که از عرضه کننده بالادستی دریافت گردیده است.

1. 1. ساخت: اجرای برنامه تولید، درخواست و دریافت مواد اولیه، طراحی، ساخت، مونتاژ و آزمایش و بسته بندی کالا.

1. 1. تحویل: اجرای برنامه تحویل، فرآیندهای مدیریت سفارشات، انتخاب حمل کنندگان، تحویل و پردازش صورتحساب محصولات .

1. 1. بازگشت: اجرای برنامه بازگشت، بازگشت کالای معیوب، خدمات گارانتی و بازگشت اضافه تحویل(Srvulaki & Davis, 2010).

سطح دوم مدل اسکور: سطح دوم مدل که به آن سطح پیکره بندی نیز می گویند، سطح دوم این فرایند مقوله ها و خدمات بعنوان خط مشی برای شرکت ها تا فعالیت های استراتژیک را تکمیل کند. فرآیندهای زنجیره تامین را در سه مقوله کلی دسته بندی می نماید:
فرآیندهای برنامه ریزی، فرآیندهای اجرا و فرآیندهای توانمندسازی. فرایند برنامه ریزی شامل تمامی فرآیندهای لازم جهت اجرای زنجیره تامین می باشد که عبارتست از: برنامه ریزی کل زنجیره، منبع یابی، ساخت، تحویل و بازگشت. فرآیندهای اجرا تمامی فرآیندهایی که وضعیت مواد دریافتی از منبع را به سوی کالای تمام شده تغییر می دهد را در بر می گیرد. این فرآیندها در چهار حوزه قرار می گیرند که در مدل اسکور در سه نوع کلی دسته بندی می گردند: کالای ساخت جهت انبار، کالای ساخت جهت سفارش و کالای مهندسی جهت سفارش (Fayez, 2005).
سطح سوم مدل اسکور: این سطح که سطح تجزیه نیز نامیده می شود، سطوح فرایند عنصر را در بر می گیرد که توانایی رقابت در انتخاب موفقیت آمیز بازارها تعریف می شود. این سطح سطحی است که شرکت ها فعالیت های استراتژیک خودشان را کمی تغییر می دهند (در جهت بهتر شدن ).
فرآیندهای سطح دوم را به زیرفرآیندهای معادل هر یک تفکیک می نماید. هر فرایند در این سطح به صورت کلی تعریف گردیده و ورودی ها و خروجی های هر یک تعیین می گردد. در این سطح زنجیره تامین شکل می‌گیرد و عناصر فرآیندی از نوع برنامه ریزی و توانمندی در یک توالی منطقی نمایش داده می شود (Yu-jun, 2010).
نهایتا سطح چهارم سطح ابزاری هست، جایی که فعالیت های خاص مدیریت زنجیره تأمین جهت انطباق با شرایط متغیر تجارت تعریف شده است. توجه به تمرکز راهبردی، عملیاتی و یا فنی شاخص ها که مطالعات گوناسکاران (٢٠٠١) بدان معطوف بوده است (Beamon, 1999). فرایند های موجود در زنجیره که این شاخص ها به آن مرتبط می گردند که در تحقیقات چان و کی (۲۰۰۳)، هانگ و همکاران (۲٠٠۴)، لاکامی و مک کارمک (٢٠٠۴) و استفنز (٢٠٠١) مورد توجه بوده است (Beamon, 1999).
جدول ۲-۱ : نقاط قوت و ضعف مدل های SCOR (Qronfelh,S. 2010)