مادر مهربانم که آیین عشق ورزی را به من آموخت و همه شهیدان ایران عزیز، که فاتحان حقیقی قله های عشقند.
چکیده
مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع، از معروفترین مسائل مطرح در مباحث تحقیق در عملیات و بهینه سازی می باشد. در این مسئله هر پروژه از تعداد ی فعالیت تشکیل شده است به علاوه تعداد منبع با ظرفیتهای محدود وجود دارد. فعالیتها علاوه بر اینکه نسبت به یکدیگر جهت اجرا دارای اولویت هستند، در استفاده از منابع نیز محدودیت دارند. هدف کمینه کردن زمان اتمام پروژه می باشد به نحوی که محدودیت ها تقدمی و منبعی ارضا شدند. برای حل مسئله یک الگوریتم جدید بهینه سازی جامعه نامنظم (ASO) طراحی شده است. پس از انتخاب یک جمعیت اولیه به شکل تصادفی، با انتخاب سیاست حرکتی مبتنی بر مکان فعلی هر عضو یا سیاست حرکتی مبتنی بر مکانهای گذشته شخصی هر عضو یا سیاست حرکتی مبتنی بر مکان سایر اعضای جامعه انسانی یا سیاست حرکتی مبتنی بر قانون ترکیبی به جوابهای جدید می رسیم. برای تنظیم پارامترهای الگوریتم از روش تاگوچی استفاده میکنیم. در ادامه الگوریتم مذکور، پیاده سازی شده و در مورد نمونه های مختلف مسئله،تست و تنظیم گردیده است. پیاده سازی این الگوریتم روی مسایل پایه، کارایی آن را در مقایسه با سایر الگوریتم های موجود نشان می دهد.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

واژگان کلیدی: زمانبندی پروژه، الگوریتم بهینه سازی جامعه نامنظم، مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع.
فهرست مطالب
عنوان صفحه
فصل اول: مفاهیم و کلیات زمان بندی پروژه
مقدمه ۲
۱-۱) اجزای زمانبندی پروژه ۵
۱-۱-۱) فعالیت ها ۷
۱-۱-۲ )روابط تقدمی ۸
۱-۱-۳) منابع ۹
۱-۱-۴) تابع هدف ۱۰
۱-۱-۵) شکل نمایش ۱۱
۱-۲) انواع مسائل زمانبندی پروژه با محدودیت منابع ۱۲
۱-۲-۱) مسئله زمانبندی پروژه با محدودیت منابع در حالت کلاسیک (RCPSP) 13
۱-۲-۲) مسئله زمانبندی پروژه با منابع محدود چندحالته (MRCPSP) 14
فصل دوم: مروری بر ادبیات زمانبندی پروژه
مقدمه ۱۷
۲-۱) روش های دقیق ۱۷
۲-۲) روش های حل ابتکاری ۱۸
۲-۳) روش حل ابتکاری سازنده ۱۹
۲-۳-۱) قوانین اولویت ۱۹
۲-۳-۲) طرح تولید زمانبندی ۲۱
۲-۴) روش حل ابتکاری بهبود دهنده ۲۴
۲-۴-۱) انواع طرح های نمایش جواب ۲۶
۲-۴-۲) انواع عملگرهای همسایگی ۲۶
۲-۵) الگوریتم های فراابتکاری ۲۷
۲-۵-۱) الگوریتم ژنتیک ۳۰
۲-۵-۲ )الگوریتم جستجوی ممنوع ۳۴
۲-۵-۳) الگوریتم آنیل شبیه سازی شده ۳۶
۲-۵-۴) الگوریتم دسته پرندگان ۳۸
۲-۵-۵) الگوریتم بهینه سازی جامعه نامنظم ۴۱
فصل سوم: معرفی مسئلهRCPSP و الگوریتم ASO
مقدمه ۴۵
۳-۱) ارائه مدل مفهومی مسئله RCPSP 45
۳-۲) ارائه و تبیین مدل ریاضی مبتنی به روش برنامه ریزی خطی از پریتسکر برای حل مسئله RCPSP 47
۳-۳) معرفی الگوریتم بهینه سازی جامعه نامنظم ۴۸
۳-۳-۱) ایده طراحی الگوریتم ۴۸
۳-۳-۲) تشریح کلی الگوریتم ۵۰
۳-۳-۳) مفروضات و نکات اولیه الگوریتم ۵۱
۳-۳-۴) فرایند برنامه ریزی برای حرکت هر عضو جامعه ۵۱
۳-۳-۵) فلوچارت الگوریتم فراابتکاری ASO 56
۳-۴) مقایسه الگوریتمهای PSO و ASO 58
فصل چهارم: پیاده سازی الگوریتم ASO و ارائه نتایج
۴-۱) الگوریتم ASO طراحی شده برای مساله ۶۲
۴-۱-۱) کدگذاری و شیوه نمایش جوابها ۶۲
۴-۱-۲) جمعیت اولیه ۶۴
۴-۱-۳) فرایند برنامه ریزی برای حرکت هر عضو جامعه ۶۶
۴-۱-۴) قانون ترکیبی ۷۰
۴-۲) مسائل نمونه ۷۱
۴-۳) تنظیم پارامترهای الگوریتم طراحی شده ۷۳

۳- کانال های جهانی^[۱۸]: کانال های جهانی همانند مشتریان جهانی یک مبنای جهانی یا حداقل منطقه‏ای ^[۱۹] دارند.
۴- بازاریابی قابل انتقال ^[۲۰]: تصمیم های بازاریابی از قبیل نام گذاری، مارک تجاری یا تبلیغات، به سازگاری محلّی اندکی نیازدارند. این قابلیت انتقال، سازمان‌ها را قادر به متحدالشکل کردن استراتژی بازاریابی و تسهیلات تولید می‏سازد.
محرّک های هزینه مبتنی برصرفه جویی های ناشی از کسب و کار بوده و به شش طریق بر استراتژی جهانی تأثیر می گذارند:
۱- صرفه جویی های ناشی از مقیاس و حوزه: بازار یک کشور به تنهایی برای رسیدن به صرفه جویی های امکان پذیر ناشی از مقیاس و حوزه به اندازه کافی بزرگ نیست.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲- یادگیری و تجربه: تمرکز فعّالیت و حضور در بازار گسترده می‌تواند میزان تجربه و یادگیری را افزایش دهد.
۳- کارایی درتأمین منبع^[۲۱]: خرید متمرکز مواد جدید می‌تواند به طور چشمگیری هزینه ها را کاهش دهد.
۴- لجستیک مطلوب^[۲۲]: نسبت مناسب ارزش فروش به هزینه حمل و نقل، توانایی سازمان را در متمرکز کردن تولید در یک ناحیه یاری می‏دهد.
۵- تفاوت در هزینه و مهارت ها در کشور: عوامل هزینه و مهارت بین کشورهای متفاوت فرق می‏کند و در برخی از آنها ارزان تر است.
۶- هزینه های توسعه محصول: اگر به جای تعداد بسیار زیادی محصولات ملّی، چند محصول منطقه ای یا جهانی تولید شود هزینه های توسعه محصول به شدت پایین می‏آید.
محرّک های دولتی، مبتنی بر مجموعه قوانینی است که توسط دولت اتخاذ شده و به سه طریق بر استراتژی جهانی تأثیر می‏گذارند:
۱- سیاست های تجاری مطلوب^[۲۳]: دولت های میزبان از طریق موانع غیر تعرفه‏ای، سهمیه ها و تعرفه های وارداتی، یارانه های صادراتی، نرخ ارز ونظایر آن بر توان بالقوه جهانی شدن مؤثرند.
۲- استانداردهای فنّی هماهنگ ^[۲۴]: تفاوت در استانداردهای فنی به خصوص استانداردهای اجباری دولتی میزان کالاهایی را که می توان استاندارد کرد، کاهش می‏دهد.
مقررات بازاریابی عمومی^[۲۵]: محیط بازاریابی هر یک از کشورها رویکردهای جهانی بازاریابی متحدالشکل را که می توانند مورد استفاده قرار بگیرند، محدود می‏کند.
۲- ۲- ۸- ۲) سطوح مختلف استرتژی‌های جهانی
چهار استراتژی اصلی وجود دارد که شرکت ها و صنایع علاقه مند به ورود و رقابت در محیط بین المللی می توانند آنها را بکار ببرند:
۱- استراتژی بین المللی ^[۲۶]، ۲- استراتژی چند منطقه‏ای ^[۲۷] (چند ملّیتی )، ۳- استراتژی‏ جهانی^[۲۸] و ۴- استراتژی فرا ملّی^[۲۹].
مناسب بودن هر استراتژی با توجه به میزان فشارهای موجود برای کاهش هزینه و پاسخگویی محلّی متفاوت است. در واقع با توجه به دو بعد فشار هزینه و فشار برای پاسخگویی محلّی (به مشتریان ) می‏توان چهار نوع استراتژی فوق را شناسایی کرد. این موضوع به صورت ترسیمی در شکل ۲-۴ نشان داده شده است.
شکل ۲-۴ چهار استراتژی اساسی جهانی
۱) استراتژی بین المللی
شرکت هایی که از استراتژی بین المللی پیروی می‏کنند در تلاشند تا از طریق انتقال مهارت ها و محصولات ارزشمند به بازارهای خارجی، که رقبا در آنجا فاقد آن مهارت ها و محصولات هستند ارزش آفرینی کنند. اغلب شرکت های بین المللی با عرضه محصولات متمایز که در کشور اصلی جهت بازارهای خارجی جدید ایجاد شده‌اند، به ایجاد ارزش می‏پردازند.
این شرکت ها عموماً وظایف توسعه محصول (مثل تحقیق و توسعه ) را در کشور اصلی متمرکز می‌کنند، ولی به تمرکز وظایف بازاریابی و تولید در کشورهای عمده‏ای که کسب وکارشان در آن رونق دارد، نیز تمایل دارند. اگر چه ممکن است این شرکت‏ها با توجه به ویژگی‌های هر کشور بعضی اصلاحات و سازگاری‌ها را در محصولات و استراتژی بازاریابی خود اعمال کنند، ولی سعی می‌کنند این موارد در حوزه کوچک و محدودی صورت گیرند. در نهایت اینکه در شرکت های بین المللی اداره مرکزی^[۳۰]، کنترل سخت گیرانه ای بر استراتژی محصول و بازاریابی دارد.
استراتژی بین المللی سودآور و مفید است که شرکت از صلاحیت های متمایزی برخوردار بوده و رقبا فاقد آن باشند، وفشار جهت کاهش هزینه و پاسخگویی محلّی نیز پایین باشد. گاهی اوقات به دلیل وجود تسهیلات تولید موازی در بخش های مختلف، شرکت هایی که از این استراتژی پیروی می‏کنند، هزینه های عملیاتی بالایی را متحمل می‌شوند. از این رو در صنایعی که فشار هزینه بالا است این استراتژی مناسب نخواهد بود.
۲) استراتژی چند منطقه‌ای ( استراتژی چند ملّیتی)
شرکت هایی که استراتژی چند منطقه ای را دنبال می‌کنند، اکثراً درصدد دستیابی به پاسخگویی محلّی هستند. این شرکت‌ها همانند شرکت‌های تابع استراتژی بین‏المللی، علاقه مند به انتقال مهارت‌ها و محصولاتی هستند که در کشور اصلی ایجاد شده‏اند. اما بر خلاف شرکت های بین المللی، شرکت‌های چند منطقه ای، هم عرضه محصولات و هم استراتژی بازاریابی خود را با توجه شرایط ملّی متفاوت، به شدت سفارشی کرده و آنها را سازگار می‌کنند.
مطابق این استراتژی، شرکت متمایل است یک مجموعه کامل از فعّالیت های ارزش زای خود را (مثال تحقیق و توسعه و تولید و بازاریابی) در هر بازار ملّی عمده ای که در آن فعاّل است، ایجاد کند. در نتیجه شرکت های چند منطقه ای نمی‌توانند از اثرات منحنی تجربه و صرفه جویی های ناشی از محلّی که در آن قرار گرفته اند بهره برداری کنند؛ از این رو اغلب ساختار هزینه بالایی دارند. اگر فشار هزینه پایین و فشار ناشی از پاسخگویی محلّی بالا باشد این استراتژی مناسب و سودآور است.
۳) استراتژی جهانی
شرکت هایی که از استراتژی جهانی تبعیت می‌کنند بر افزایش سودآوری از طریق بهره برداری از کاهش هزینه، که ناشی از اثرات منحنی تجربه، و صرفه جویی های ناشی از محل شرکت است، تمرکز می‌کنند. در استراتژی جهانی، شرکت از استراتژی هزینه پایین یا همان استراتژی رهبری هزینه استفاده می‌کند. فعالیت های تحقیق و توسعه، بازاریابی و تولید شرکت های پیروی استراتژی جهانی فقط در چند محل محدود و مطلوب متمرکز هستند. شرکت های جهانی تمایلی ندارند که محصولات و استراتژی بازاریابی خود را مطابق شرایط ملّی سازگار و تعدیل کنند. این بدان علّت است که سازگار کردن و سفارشی کردن محصولات با توجه به شرایط ملّی هر کشور هزینه ها را بالا می‌برد. در عوض، شرکت های جهانی ترجیح می دهند که محصولات استانداردی را به بازار گسترده جهانی عرضه کنند تا بتوانند از حداکثر سود حاصل از صرفه جویی های ناشی از مقیاس استفاده کنند.
شرکت های جهانی برای حمایت از قیمت گذاری تهاجمی^[۳۱] در بازارهای جهان حتی از مزیت هزینه ای خود بهره برداری می‌کنند. هنگامی که فشار برای کاهش هزینه شدید و برای پاسخگویی محلّی حداقل باشد، استراتژی جهانی مناسب ترین استراتژی است.
برای مثال در صنایع نیمه هادی‌ها استانداردهای جهانی پدید آمده اند و این امر تقاضای بسیار گسترده ای را برای محصولات جهانی استاندارد شده ایجاد می‌کند. شرکت هایی مثل اینتل، تگزاس اینسترومنت ^[۳۲] و موتورولا از استراتژی جهانی پیروی می‏کنند.
۴) استراتژی فرا‌ملّی
بارتلت ^[۳۳] و گوشال ^[۳۴] ( ۱۹۸۹) بیان می دارد که در دنیای امروز شرایط رقابتی برای ادامه حیات در بازارهای جهانی بسیار شدید شده است، و شرکت ها باید از صرفه‏جویی هایی ناشی از تجربه و محل شرکت، انتقال صلاحیت های متمایز به داخل شرکت و گاهی اوقات توجه به فشار برای پاسخگویی محلّی بهره برداری کنند.
این دو محقّق اظهار می‏دارند که در شرکت های چند ملّیتی نوین، صلاحیت های متمایز نمی‌توانند فقط در کشور اصلی باقی بمانند، بلکه می‏توانند در عملیات جهانی هر شرکتی فعّالیت کنند. آنها عقیده دارند که جریان مهارت ها و عرضه محصولات از شرکت مادر به شرکت های وابسته خارجی، که شرکت ها در استرتژی بین المللی از آن پیروی می‌کنند، نباید تنها راه حل باشد. بلکه جریان مهارت‌ها و عرضه محصولات باید از شرکت های تابعه خارجی به سمت شرکت اصلی و از شرکت های تابعه خارجی به سایر شرکت های تابعه خارجی نیز برقرار باشد. آنها این فرایند را «یادگیری جهانی»^[۳۵] می‏نامند. این دو پژوهشگر به استراتژی مورد استفاده شرکت‏هایی که در جهت رسیدن به این اهداف به طور همزمان فعالیت می‌‌کنند، استراتژی فرا ملّی می‌گویند.
استراتژی فرا ملّی موقعی مناسب است که شرکت با فشار شدید کاهش هزینه و پاسخگویی محلّی روبرو باشد در حقیقت شرکت هایی که از استراتژی فرا ملّی پیروی می‌کنند درصدد رسیدن همزمان به هزینه پایین و متمایز بودن هستند به کارگیری این استراتژی چندان ساده نیست زیرا پاسخگویی محلّی و کاهش هزینه با یکدیگر تناقض دارند. مثال بارز در این زمینه شرکت سازنده ماشین آلات راه سازی یعنی کاترپیلار^[۳۶] است.
نیاز به رقابت با رقبایی مثل کوماتسو ^[۳۷] که از هزینه پایین برخوردار بودند کاترپیلار را مجبور به یافتن راه هایی با صرفه جویی های بیشتر کرد. اما تنّوع در وسایل راه سازی و مقررات دولتی کشورهای مختلف، بدین معنی بود که شرکت کاترپیلار باید علاوه بر هزینه پایین به نیازهای گوناگون مشتریان در کشورهای مختلف نیز پاسخ دهد؛ بنابراین کاترپیلار همزمان با فشار هزینه و فشار ناشی از پاسخگویی محلّی روبرو شد. کاترپیلار برای حل این معضل، کاربری بسیاری از قطعات یکسان محصولات خود را طراحی مجدد کرد، و با تسهیلات محدودی برای تولید قطعات در مقیاس سریع سرمایه‌گذاری نمود و این تسهیلات را در مکان های مناسب مستقر کرد تا تقاضای جهانی را پاسخ داده و به صرفه جویی های ناشی از محل نیز دست یابد. کاترپیلار همزمان با این اقدامات، تولید قطعات خود را در هر یک از بازارهای جهانی عمده خود متمرکز کرد. کاترپیلار در این کارخانه ها بر خصوصیات محلّی کالا می افزود و کالاهای ساخته شده را مطابق نیازهای محلّی ارائه می‌کرد. به این ترتیب کاترپیلار توانست از تولید جهانی نفع زیادی برده و در عین حال با متمایز کردن محصولاتش در بازارهای گوناگون در مقابل فشار ناشی از پاسخگویی محلّی واکنش مناسب نشان دهد. در مجموع کاترپیلار توانست از تولید جهانی نفع زیادی برده و در عین حال با متمایز کردن محصولاتش در بازارهای گوناگون در مقابل فشار ناشی از پاسخگویی محلّی واکنش مناسب صورت دهد (همان منبع).
۲-۲-۸-۳) مزایای استرتژی‌های جهانی
شرکت هایی که از استرتژی‌های جهانی بهره برداری می‌کند از موارد زیر سود می‏برند:
۱- به دست آوردن بازده ناشی از صلاحیت‌های متمایز.
۲- کسب صرفه جویی‌های ناشی از محل با توزیع فعّالیت های ارزشی در مکان ها یا محل‌هایی که می‌توانند به کاراترین وجه انجام شوند.
۳- پیشی‌گرفتن از رقبا در نتیجه دستیابی به منحنی تجربه.
۴- بهبود کیفیت برنامه ها و محصولات.
۵- افزایش اهرم رقابتی.
۲-۲- ۸-۴) معایب استرتژی‌های جهانی
جهانی شدن می‌تواند هزینه مدیریت را به صورت چشمگیری از طریق افزایش هماهنگی، الزامات گزارش دهی و حتی افزایش کارکنان بیشتر کند. جهانی شدن همچنین اثر بخشی شرکت را کاهش می‌دهد، زیرا تمرکز بیش از حد، انگیزش و احساس بومی و محلّی را کاهش می‌دهد.
رویکرد استراتژی جهانی به مشارکت در بازار، می‌تواند به جای اینکه به منافع خود توجه کند به تعهد به بازار منجرشود. استاندارد‌کردن محصول که ناشی از جهانی‌شدن است نمی‌تواند همه مشتریان را راضی کند چرا که خواسته‌ها و سلیقه‌های متفاوتی دارند. تمرکز فعّالیت‌ها می‌تواند مشتریان را از هم دور کرده و به انعطاف‏پذیری و پاسخگویی کمتری منجر شود. این کار ریسک تبدیل ارز را نیز افزایش می‌دهد. بازاریابی یکسان ^[۳۸] می‌تواند سازگاری با رفتار مشتری محّلی را کاهش دهد.
۲-۲-۹) روش های ورود به بازارهای خارجی
توجه به روش ورود به بازارهای خارجی، این سؤال را پیش می کشد که بهترین روش ورود کدام است؟ در این مورد پنج روش وجود دارد: صادرات^[۳۹]، صدور مجوز^[۴۰]، امتیاز محدود^[۴۱]، سرمایه‌گذاری مشترک^[۴۲]، شرکت‌های تابعه با مالکیت کامل^[۴۳]. هر روش ورود، مزایا و معایب خاص خود را دارد. در جدول۲-۲ این روش‌ها به اختصار توضیح داده شده‌اند.
۲-۳)مدل‌های تصمیم‌گیری چند‌شاخصه
مدل‌های بهینه‌سازی از دوران نهضت صنعتی در جهان و به خصوص از زمان جنگ جهانی دوم همواره مورد توجه ریاضی‌دانان و دست‌اندرکاران صنعت بوده‌است. تاکید اصلی بر مدل‌های کلاسیک بهینه‌سازی ، داشتن یک معیار سنجش(یا یک تابع هدف) می‌باشد.
مدل مذکور می‌تواند در مجموع به صورت خطی ، غیر‌خطی یا مخلوط باشد. اما توجه پژوهشگران در دهه‌ های اخیر معطوف به مدل‌های چند‌معیاره (MCDM)^[44] برای تصمیم‌گیری‌های پیچیده گردیده‌است. در این تصمیم‌گیری ها به جای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چندین معیار سنجش ممکن است استفاده گردد.

 

روش ورود

مزایا

معایب

تحتانی

 

۰

 

۹۱٫۸۶ b

 

۱۱٫۴۰ e

 

۸٫۹۵ cde

 

۱۵٫۹۲ a

 

۵٫۳۶ b

 

۰٫۶۷ b

 

 

 

۱۰۰۰

 

۹۹٫۰۳ a

 

۹٫۱۳ ef

 

۶٫۶۶ ef

 

۱۱٫۲۷ b

 

۵٫۷۵ b

 

۰٫۶۱ b

 

 

 

۲۰۰۰

 

۹۹٫۲۳ a

 

۲۴٫۳۳ b

 

۱۰٫۴۱ cd

 

۴٫۶۴ cd

 

۱٫۷۲ def

 

۰٫۳۳ c

 

 

 

۴۰۰۰

 

۹۸٫۰۰ a

 

۲۷٫۲۷ a

 

۱۶٫۸۰ a

 

۱۵٫۰۰ a

 

۶٫۹۹ a

 

۱٫۲۵ a

 

 

 

*در هر ستون حداقل یک حرف مشابه نشان دهنده عدم اختلاف معنی‌دار در سطح ۵ درصد بر اساس آزمون دانکن می‌باشد.

 

 

 

 

۴-۱-۲- تعداد ریشه

در رابطه با صفت تعداد ریشه نیز نتایج حاصل از تجزیه واریانس داده‎ها نشان داد که تاثیر موقعیت قلمه، غلظت هورمون و اثر متقابل آنها در سطح احتمال ۱ درصد معنی‎دار بود (جدول ۴-۱). مقایسه میانگین تعداد ریشه حاصل از قلمه‎های شاه‎پسند تحت تاثیر موقعیت قلمه نشان داد که بیشترین و کمترین تعداد ریشه به ترتیب در قلمه‎های تحتانی و انتهایی با مقادیر ۰۳/۱۸ و ۹۵/۱۲ مشاهده گردید (شکل۴-۲-A). با افزایش غلظت هورمون‎ IBA تعداد ریشه نیز افزایش یافت به طوری که کمترین تعداد ریشه در تیمار شاهد (۲۷/۸) و بیشترین آن در غلظت‎های ۲۰۰۰ و ۴۰۰۰ پی‎پی‎ام (۵۵/۲۱ و ۹۹/۲۰) مشاهده شد (شکل۴-۲-B). مقایسه میانگین اثر متقابل موقعیت قلمه و غلظت هورمون نشان داد که در هر سه موقعیت قلمه، با افزایش غلظت هورمون IBA، میزان این صفت نیز افزایش نشان داد، به طوری که بیشترین تعداد ریشه در قلمه تحتانی و غلظت ۴۰۰۰ پی‎پی‎ام (۲۷/۲۷) و کمترین آن در قلمه انتهایی و غلظت صفر هورمون IBA (21/5) به دست آمد (جدول ۴-۲). سینگ (۱۹۹۲) نشان داد که در قلمه‎های چوب نیمه‎سخت شیشه‎شور با افزایش میزان IBA از ۱۰۰۰ تا ۴۰۰۰ میلی‎گرم در لیتر درصد ریشه‎زایی و تعداد ریشه در هر قلمه افزایش یافت. گوپتا (۱۹۸۹) نیز نشان داد که تیمار قلمه‎های ختمی چینی با غلظت ۴۰۰۰ میلی‎گرم در لیتر IBA منجر به بیشترین درصد ریشه‎زایی قلمه‎ها شد. به روشنی پذیرفته شده است که کاربرد اکسین‎های طبیعی یا مصنوعی لازمه آغازش ریشه‎های نابجا در قلمه‎های ساقه است و تقسیم اولین یاخته‎های آغازنده ریشه به وجود اکسین بستگی دارد. اکسین به همراه ریزوکالین در آغازش و تمایزیابی ریشه نقش مهمی دارد. اکسین باعث جا به جایی و انتقال ریزوکالین‎های متحرک به ناحیه ریشه‎زایی و فعال شدن آنها در این نواحی می‎گردد (Hartman et al., 1997).

A
B
شکل ۴-۲- مقایسه میانگین مربوط به اثر موقعیت قلمه (A) و غلظت IBA (پی‎پی‎ام) (B) بر تعداد ریشه شاه‎پسند(در هر قلمه)
حداقل یک حرف مشابه نشان دهنده عدم اختلاف معنی‌دار در سطح ۵ درصد بر اساس آزمون دانکن می‌باشد.

۴-۱-۳- طول متوسط ریشه

نتایج حاصل از تجزیه واریانس مربوط به صفت طول ریشه نشان داد که اثر غلظت هورمون و اثر متقابل موقعیت قلمه و غلظت هورمون در سطح احتمال ۱ درصد معنی‎دار بودند در حالی که موقعیت قلمه فاقد اثر معنی‎داری بر این صفت بود (جدول ۴-۱). مقایسه میانگین صفت طول ریشه نشان داد که این صفت در قلمه‎های انتهایی، میانی و تحتانی تفاوت معنی‎داری نداشت (شکل۴-۳-A). با افزایش غلظت هورمون‎ IBA طول ریشه نیز افزایش نشان داد به طوری که کمترین طول ریشه در غلظت‎های ۰ و ۱۰۰۰ پی‎پی‎ام (۸۰/۶ و ۶۶/۷ سانتی‎متر) و بیشترین آن در غلظت‎های ۴۰۰۰ و ۲۰۰۰ پی‎پی‎ام (۲۳/۱۴ و ۷۲/۱۳ سانتی‎متر) حاصل شد (شکل۴-۳-B). اثر متقابل موقعیت قلمه و غلظت هورمون نشان داد که با افزایش غلظت هورمون طول ریشه در هر سه موقعیت قلمه افزایش یافت، این روند افزایش در قلمه‎های مختلف متفاوت بود. در این راستا بیشترین و کمترین طول ریشه (۸/۱۶ و ۸۶/۴ سانتی‎متر) به ترتیب از قلمه تحتانی و غلظت ۴۰۰۰ پی‎پی‎ام و قلمه انتهایی در غلظت صفر IBA بدست آمد (جدول۴-۲). به نظر می‎رسد توانایی بالاتر ریشه‎زایی در قلمه‎های تحتانی به دلیل تجمع بیشتر مواد غذایی ذخیره‎ای به صورت میزان کل قند‎ها و یا به دلیل تجمع اکسین طبیعی یا دیگر عوامل تسریع کننده ریشه‎زایی در بخش‎های تحتانی ساقه همراه با سطوح نسبتاً کم مواد جلوگیری کننده از ریشه‎زایی در آنها باشد (Al-Saqri and Alderson, 1996). همچنین مشخص شده است که تعداد آغازه‎های ریشه از قبل تشکیل شده در ساقه‎های چوبی برخی گونه‎ها از قسمت تحتانی ساقه رو به سمت بالا به طرف بخش انتهایی کاهش می‎یابد (Haissing, 1972). بنابراین ظرفیت ریشه‎زایی بخش‎های تحتانی چنین شاخساره‎هایی به طور قابل ملاحظه‎ای بیشتر از بخش‎های انتهایی خواهد بود. قلمه‎های انتهایی اغلب به صورت قلمه‎های چوب نرم و یا چوب نیمه سخت می‎باشند که دارای جوانه انتهایی و برگ‎های جوان هستند که در این قلمه‎ها مواد تسریع کننده ریشه‎زایی می‎تواند تولید شود. هر چند این ترکیبات در غلظت‎های بالا نقش بازدارندگی دارند (Leakey and Coutts, 1989).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اقدامات اساسی تدوین استراتژی، آن هم به صورت یک فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصت ها و تهدید های موجود در محیط مؤسسه و در نظر گرفتن درجه خاصی از احتمال و خطرهای احتمالی، پیش از آنکه هرگونه گزینشی صورت گیرد باید نقاط قوت و ضعف مؤسسه را همگام با منابع موجود و دست یافتنی شناسایی کرد، توانمندی عملی و بالقوه آن را باید برای بهره گیری از نیازهای متصور در بازار و یا برای برخورد با خطرهای موجود تا آنجا که ممکن است به طور عینی برآورد کرد. راهکار های استراتژیکی را که از تطبیق فرصت ها و توانمندی در سطح قابل قبولی از احتمال خطر حاصل می شود استراتژی های اقتصادی می نامیم. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

منظور از فرموله کردن استراتژی، تعیین متغیرهای استراتژیک و سپس مدلسازی موضوع مورد نظر در قالب یک ماتریس و یا مدل تصمیم گیری است که منجر به اتخاذ تصمیم و یا راهبرد مبتنی بر تعیین ماهیت استراتژی اصلی سازمان می گردد، این اقدام که فرموله کردن استراتژی نیز نامیده می شود کمک می کند تابتوان چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محیط را با انتخاب مناسب ترین استراتژی اصلی تعیین نمود. ( علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲)
۲-۳-۱۰- اجرای استراتژی :
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت ها و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست ها و استراتژی ها، با بهره گیری از برنامه ها، بودجه ها و رویه ها، به اجرا در می آیند و عملی می شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد، اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می رود، بنابراین باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد.
برای آغاز فرایند استراتژی، استراتژی سازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند :
- چه کسی ( کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟
- چه کار باید بکنند؟
- آنها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟
مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل نظرات موافق و مخالف یک گزینه استراتژیک، به این پرسش ها و پرسش های مشابه آن پاسخ داده باشند و باید باز هم قبل از تهیه طرح های اجرایی مناسب، به این پرسش ها توجه کنند. مدیر باید قادر باشند به این پرسش های اساسی، پاسخ های قانع کننده بدهد، درغیر این صورت بهترین استراتژی ها نیز نمی توانند نتیجه مطلوب و مورد نظر را به بار آورند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
گزینه های استراتژیک که از جهانی شدن نشأت می گیرند بطور مکرر توسط رویکرد کانون ها و بازیگران اصلی و بین المللی بزرگ تجزیه و تحلیل می شوند، که تجزیه و تحلیل این گزینه های استراتژیک یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود.
تمام آن کارکنانی که در موفقیت فرایند اجرای استراتژی، نقش اساسی دارند، ممکن است در طراحی استراتژی مشارکت نکرده باشند یا مشارکت کمی داشته باشند. لذا ممکن است از حجم عظیم اطلاعات استفاده شده و فعالیت های انجام شده در فرایند طراحی، بی خبر باشند. بنابراین اگر به خوبی از تغییرات در ماموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های شرکت و اهمیت آنها برای سازمان یا شرکت مطلع نشوند و یا توجیه نگردند، در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی مدیران ممکن است تلاش کنند که مدیران ارشد سازمان یا شرکت را متقاعد کنند که دست از طرح های جدید بردارند و به همان طرح های قبلی برگردند. به همین خاطر است که می گویند مشارکت مدیران میانی در مراحل طراحی و اجرای استراتژی، موفقیت آن استراتژی را افزایش می دهد. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
اجرا می تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی اثر کند یا یک انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب در آورد بنا بر این باید فرایندهای اجرا را برای شناخت راهکار های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد اجرای استراتژی از یک سلسله فعالیت های فرعی تشکیل می شود که در بدو امر جنبه اداری دارند، اگر هدف معین شده باشد آن گاه منابع مؤسسه را می توان برای رسیدن به آن سوق داد. ساختار تشکیلاتی مناسب برای توفیق در وظایف لازم را باید به کمک نظام ها و ارتباطاتی که بتوانند فعالیت های فرعی را هماهنگ کنند، کارایی بخشید. فرایندهای سازمانی را همچون ارزشیابی عملکرد، پرداخت حقوق و دستمزد و بهسازی مدیریت باید در جهت رفتاری متناسب با اهداف سازمانی شناسایی کرد. تأثیر رهبری در موفقیت استراتژی مهم و گاهی تعیین کننده است. اگرچه می دانیم که ساختار سازمانی و فرایندهای حقوق و دستمزد، تشویق، نظارت و بهسازی مدیریت بر تدوین استراتژی تاثیرزیادی دارند، نخست باید به ترکیب منطقی که بر مبنای آن این ساختار باید از استراتژی پیروی کند توجه ویژه داشته باشیم، زیرا باید بعداً با واقعیات سازمانی همساز باشد. واقعیاتی که بر اساس آن استراتژی نیز از ساختار پیروی خواهد کرد.
(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
مدیران ارشد باید قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند که سازمان برای این مهم به خوبی سازمان دهی شده است، نفرات لازم برای اجرای برنامه ها انتخاب شده اند و فعالیت ها به منظور دستیابی سازمان به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند. برای اعمال یک تغییر در استراتژی، شاید لازم باشد ساختار سازمانی نیز به نحوی تغییر کند و هم چنین مهارت های مورد نیاز در موقعیت های خاص تغییر یابند. بنابراین مدیران استراتژیک باید به دقت ساختار سازمانی شرکت خود را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند به این دو پرسش پاسخ دهند :
۱- آیا در نحوه انجام کارها باید تغییری داد؟ ۲- اگر پاسخ آری است، این تغییر چگونه باید اعمال و اجرا شود؟ (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است :
۱- مهارت تعامل^[۴۸]: عبارت است از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی، مدیرانی که ترس ها و نا امیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی را درک کنندآمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند، این مدیران تاکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا در آوردن استراتژی است.
۲-مهارت تخصیص^[۴۹]: عبارت است از توانایی تهیه وتدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
۳- مهارت نظارت^[۵۰]: عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی وجود دارد.
۴- مهارت های سازمان ده^[۵۱]: عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که
می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند.
بدیهی است که تحول در هر سازمان متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می گیرد، بنابر این فرهنگ هر سازمان شامل ارزش ها، هنجارها، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذیرفته شده است به عبارت دیگر فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه تفکر و اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند. (دفت، ۱۹۹۲) به علاوه بسیاری از صاحب نظران در این مورد اتفاق نظر دارند که مقصود از فرهنگ های سازمانی سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. (رابینسون و استیفن، ۱۹۷۸)
ادوارد تیلور، مردم شناس نامدار انگلیسی فرهنگ را مجموعه ای از آداب و رسوم، معتقدات، استعدادها، هنر، اخلاق، مذهب و قوانین تعریف کرده است.
فرهنگ، نظام اعتقادات و باورهای اساسی، ارزش ها و الگوهای اساسی رفتاری که اکثر افراد سازمان پایبند به آن بوده و در طول زمان نیز تحول یافته اند.
برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود به اجرا در نخواهد آمد و کسانی که خواهان آن هستند که برنامه‌ریزی استراتژیک را برای دستیابی به موفقیت مورد استفاده قرار دهند، باید چهار مانع کلیدی موجود بر سر راه برنامه ریزی استراتژیک را دقیقا مورد توجه قرار دهند که شامل مشکل انسانی(توجه و تعهد)، مشکل فراگردی، مشکل ساختاری (ارتباط میان جز ، کل) و مشکل نهادی (اعمال نامناسب رهبری)
می باشد. (برایسون، ۱۳۷۲) سازمان ها برای آن که به اهداف خود نائل شوند نیاز است با بخش ها و
گروه ها مختلف محیط ارتباط داشته داشته و نیاز های آن ها را تأمین نماید این در صورتی است که تغییر و تحولاتی که امروزه در محیط سازمان ها به وجود می آید آن ها را ملزم می کند که در جهت مقابله یا انطباق خود با این تغییرات در عملکرد و فرآیندخود تحول ایجاد نماید.
۲-۳-۱۱- ارزیابی استراتژی :
ارزیابی استراتژی به هر طریقی که صورت پذیرد پیامدهایی دارد که پاسخ این سه پرسش را تشکیل
می دهند:
۱-آیا هدف های مورد نظر مناسب هستند؟
۲-آیا خط مشی ها و طرح های عمده مناسب هستند؟
۳-آیا نتایجی که تاکنون به دست آمده اند فرضیات مهمی را که استراتژی بر مبنای آنها استوار شده است را تأیید می کنند؟
یافتن پاسخ برای این پرسش ها کاری دشوار و همراه با پیچیدگی است، این امر به خزانه ای از دانش و بصیرتی فراتر از حد معمول نیاز دارد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
ارزیابی فرصت ها و تهدیدها ی یک پروژه جدید، فرآیندی پیچیده است مدارک زیادی در علوم اجتماعی مبنی بر اینکه افراد در نگرش ها و ارزیابی هایشان متفاوت هستند وجود دارد. (کامپریو، ۲۰۰۷)
۲-۳-۱۲- اصول ارزیابی استراتژی :
باید گفت استراتژی مجموعه ای است از هدف ها، خط مشی ها و طرح ها که به همراه یکدیگر، دامنه عملکرد سازمان و رویه فکری آن را برای بقا و موفقیت معین می کنند و می توان گفت خط مشی ها، طرح ها و هدف های ویژه یک سازمان، بیانگر استراتژی آن سازمان برای تطبیق با یک محیط رقابتی پیچیده است. (مینتز برگ، کویین، ۱۳۸۲)
یکی از ارکان اساسی علم این است که نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه، اما اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می توان آن را نادرست خواند به همین صورت ممکن است ادعا کنیم که یک استراتژی خاص دلخواه است، یا مؤثر خواهد بود با این وجود می توان برای تشخیص نارسایی هایش آن را آزمود. از میان آزمون هایی که استفاده از آنها برای استراتژی موجه و معقول است بیشترشان در محدوده یکی از این معیارهای زیر قرار می گیرند :
- پایداری : استراتژی نباید هدف و خط مشی هایی را ارائه دهد که با هم دیگر متناقض و ناسازگارند.
- هماهنگی : استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی و دگرگونی های حساس درونی بازتاب هایی قابل تطبیق ارائه دهد.
- برتری : استراتژی باید برای آفرینش و نگه داری برتری رقابتی در یک رشته فعالیت مورد نظر پاسخ گو باشد.
- امکان پذیری : استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند و نه مشکلات لاینحل در پی داشته باشد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
هر استراتژی که پاسخگوی یک یا چند مورد از موارد بالا نباشد به شدت جای تأمل دارد، زیرا نمی تواند دست کم یکی از وظیفه های مهمی را که برای بقای مؤسسه ضروری است به مرحله اجرا در آورد. تجربه تحلیل گر در یک صنعت خاص یا دیگر زمینه ها به وی اجازه می دهد معیارهای یاد شده در بالا را مدنظر قرار دهد و معیارهای دیگری را که متناسب با وضع موجود هستند به آنها بیفزاید.
۱- سازگاری (پایداری) :
ناسازگاری آشکار در درون یک استراتژی غیر ممکن به نظر می رسد، مگر این که در طول زمان خود به خود تکوین یافته باشند. وظیفه اصلی استراتژی ایجاد همبستگی در عملکرد سازمانی است و مفهوم روشن و مشخص استراتژی می تواند چنان جوی از هماهنگی به وجود آورد که اثربخش تر از بسیاری از اهرم های اداری باشد. تعارض های سازمانی ومنازعه های موجود میان بخش ها، غالبا نشانه بی نظمی در مدیریت هستند، اما در پاره ای موارد نیز شاید ناشی از مشکلات مبتلا به ناسازگاری استراتژیک باشند. آن تفکری را که باید از استراتژی انتظار داشت عبارت است از سازگاری میان هدف های سازمانی و ارزش‌های مورد نظر گروه مدیریت. ناسازگاری در این زمینه بیشتر یک مشکل تدوین استراتژی است تا ارزیابی آن، که پیش از این به اجرا در آمده است با وجود این اگر مسیر حرکت آینده به دگرگونی هایی نیاز داشته باشد که با ارزش های مدیریت در تعارض باشد. این گونه ناسازگاری می تواند هم چنان بروز کند، با گسترش سازمان به مقیاسی فراتر از شیوه های غیر رسمی و ساده عملیات، بسیاری از مدیران احساس شکست شدید خواهند کرد در حالیکه رشد را می توان مهار کرد و اگر بقای سازمان بدون رشد مورد نظر باشد، باید توجهی خاص به موقعیت رقابتی مؤسسه شود. هنگامی که دیگر انواع ارزش های فردی و اجتماعی با خط مشی موجود و به ظاهر ضروری در تعارض قرار می گیرند، چیزی مشابه مسأله یاد شده در بالا پدید می آید که در این صورت برطرف کردن تعارض به تعدیل استراتژی رقابتی نیاز دارد.
(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
۲- هماهنگی :
مؤسسه از دو بعد با محیط خود در ارتباط است : از یک سو باید خود را با محیط تطبیق دهد و از سوی دیگر باید در عین حال با دیگر مؤسساتی که خود سعی بر ایجاد این انطباق دارند رقابت کند. این دوگانگی ارتباط مؤسسه با محیط، ریشه در دو جنبه متفاوت گزینش استراتژیک با دو شیوه متفاوت ارزیابی استراتژی دارد.
۳- برتری :

تاثیر پنهان HR با هزینه هایی که منافع یک شرکت را کاهش می دهد را محاسبه می کند.سرمایه فکری بوسیله محاسبه سهم دارایی انسانی نگه داشته شده توسط شرکت تقسیم بر هزینه های حقوق و دستمزد اندازه گیریمی شود.

 

DIC

 

Johansson
۱۹۹۶

 

Human Resource Costing & Accounting(HRCA)
(حسابداری و قیمت گذاری منابع انسانی)

 

۱۹۸۸

 

 

 

پیش گام بر حسابداری HR است.یک تعداد از روش ها برای محاسبه ارزش منابع انسانی می باشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

 

DIC

 

Flamholtz
۱۹۸۵

 

Human Resource Costing & Accounting(HRCA)
(حسابداری و قیمت گذاری منابع انسانی)

 

۱۹۷۰s

 

 

 

“q” ارزش بازاری سهام شرکت تقسیم بر هزینه جایگزینی دارایی های آن است .تغییرات در qمقیاسی برای اندازه گیری موثر بودن یا نبودن عملکرد سرمایه فکری یک شرکت است که توسط دو اقتصادان) laureate N & Tobin J) در ۱۹۵۶ توسعه داده شده است.

 

MCM

 

Tobin J.

 

Tobins q

 

۱۹۵۰s
‍

 

 

 

۲-۵- نحوه محاسبه سرمایه فکری (با بهره گرفتن از مدل پالیک) و شاخصهای عملکرد مالی شرکتها
۲-۵-۱- محاسبه سرمایه فکری با بهره گرفتن از مدل پالیک
همانطور که در بخش های قبل هم ذکر شد روش های گوناگونی برای محاسبه و سنجش سرمایه فکری وجود دارد که مزایا و معایب هر یک بیان گردید. در این کار تحقیقی برای محاسبه و سنجش سرمایه فکری از مدل پالیک استفاده شده که از دلایل استفاده از این روش راحتی آن در محاسبه سرمایه فکری است که از طریق صورت های مالی و یاداشت های همراه آن جهت این کار استفاده می شود و همانطور که می دانیم صورتهای مالی آنچه را که در واقعیت وجود دارد نشان می دهد و ساخته و پرداخته ذهن و تخیل نیست و به آنچه که در شرکت وجود دارا از دیدگاه مالی (ریالی) نگاه می کند.
پالیک در سال ۱۹۹۸و۲۰۰۰ ارزش افزوده سرمایه فکری^[۱۰۰] را جهت اندازه گیری سرمایه فکری شرکت ها ارائه کرد. در روش ضریب ارزش افزوده فکری پالیک، برای بدست آوردن اطلاعات درباره ارزش کارایی ایجاد شده از دارایی های عینی و غیر عینی درون یک شرکت تهیه شده است. این مدل با توانایی شرکت نسبت به اجاد ارزش افزوده شده^[۱۰۱] شروع می شود. ارزش افزوده تفاوت بین IN,OUT است .
منظور از OUT کل درآمد حاصل از فروش تولیدات خدمات و سرویس های ارائه شده به بازار می باشد و منظوراز IN تمام هزینه هایی است که جهت تولید کالاها، خدمات و سرویس ها هزینه شده است.
باید به این نکته مهم توجه داشته باشیم که در این مدل (پالیک) هزینه کار (کل هزینه حقوق ، دستمزد و مزایای آن) و هزینه استهلاک، جزء هزینه های IN شامل نمی شود. حقوق و دستمزد نسبت به نقش فعالیت در فرایند ایجاد شده ارزش، عامل بالقوه ( که توسط هزینه های کار ایجاد می شود) به عنوان یک هزینه محسوب نمی شود. بدین گونه رمز اساسی در مدل پالیک رفتار کار بعنوان ارزش ایجاد شده شرکت تجاری است. این نتیجه آن است که ارزش اضافه شده توسط سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری منعکس می شود. هزینه استهلاک نیز به دلیل اینکه وجوهی از شرکت خارج نمی شود در VA جزء IN محسوب نمی شود. بنابراین VA را می توان بصورت معادله زیر نوشت:
سود عملیاتی + هزینه حقوق و دستمزد+ هزینه استهلاک = VA
در این تحقیق هزینه حقوق و دستمزد کل کارکنان EC از متن صورتهای مالی و یادداشتهای بهای تمام شده (دستمزد مستقیم و سربار تولیدی )، هزینه اداری و هزینه فروش استخراج شده است.
همچنین مجموع هزینه استهلا ک دارایی مشهود و نامشهود از جدول تطبیق جریان وجوه نقد عملیاتی استخراج شده است
الف) محاسبه کارایی سرمایه فیزیکی^[۱۰۲]
نسبت ارزش افزوده VA به سرمایه فیزیکی بکار کرفته شده را، کارایی سرمایه فیزیکی می گویند که این شاخص برای نشان دادن ارزش افزوده ایجاد شده بوسیله سرمایه فیزیکی است.
دارایی مشهود/ ارزش افزوده CEE=VA/CE=
دارایی های نامشهود= دارایی های نامشهود – کل دارایی ها= CE
CEE بیان کننده توانایی فکری شرکت ها نسبت به بکارگیری سرمایه فیزیکی جهت ایجاد ارزش افزوده است. زمانی که گروه های مختلف شرکت ها با هم مقایسه می شوند، شرکت هایی که CEE بالاتری دارند نشان می دهد که نسبت سرمایه فیزیکی شان ارزش افزودهVA بیشتری کسب کردند.
ب) محاسبه کارایی سرمایه انسانی^[۱۰۳]
کارایی سرمایه انسانی نشان می دهد که چه میزان VA در قبال هر ریال صرف شده برای هزینه حقوق و دستمزد در شرکت ایجاد شده است. نسبت VAبه HC ، توانایی HC را نسبت به ایجاد ارزش در یک شرکت بیان می کند. نامتناقض با نظریه های دیگر رهبران نویسنده سرمایه فکری (ادوینسون،۱۹۹۷)^[۱۰۴]. پالیک بیان می کند که کل هزینه های حقوق و دستمزد شاخصی از یک شرکت است. پالیک فرض می‌کند که چون بازار حقوق و دستمزد را مشخص می کند که همان نتایج عملکرد است، پس نسبت VA بهHC ، توانایی HC را برای ایجاد ارزش در شرکت بیان می کند.
(هزینه حقوق و دستمزد کل شرکت)/(ارزش افزوده) HCE=VA/HC=
کل حقوق ودستمزد پرداختی به منابع انسانیHC =
به طور مشابه وقتی که HCE در سطح یک گروه از شرکت ها مقاسه می شوند؛HCE یک شاخص از کیفیت منابع انسانی شرکت و توانای‌هایش نسبت به ایجاد VA برای هر ریال صرف شده برHC می‌باشد. و شرکت‌هایی که HCE بالاتری دارند نشان دهنده این است که به نسبت هزینه های حقوق و دستمزد ارزش افزوده بیشتری حاصل شده است. یعنی کارایی کارکنان آن شرکت بالا است.
ج) محاسه کارایی سرمایه ساختاری^[۱۰۵]
سومین ارتباط “کارایی سرمایه ساختاری” است که سهم سرمایه ساختاری را در ایجاد ارزش نشان می‌دهد. در مدل پارلیک SC‌ برابر است با VA منهای HU. در اندازه گیری SCE مقداری ازSC مورد نیاز نسبت به تولید یک دلار از VA است و آن شاخصی از چگونگی موفقیت SC در خلق ارزش است. بر خلاف VA, CEE, HCE مقسوم علیه برای SCE است. بدین گونه سومین ارتباط بین SC, VA بصورت زیر محاسبه می شود: