توماس و ولتهوس شش متغیر کلیدی که این حالات روانشناختی را تحت تأثیر قرار می دهد، را شناسایی نمودند. این عوامل شامل ۱- حوادث محیطی، ۲- ارزیابی های شغلی، ۳- ارزیابی های عمومی، ۴- سبک تفسیری افراد، ۵- رفتارها، ۶- مداخلات(توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۷۶). بطور کلی ابعاد مورد توجه دانشمندان در این رویکرد عبارتست از :
معنی داری : این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استانداردهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد “با ارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶). در واقع انطباق شرایط و اهداف شغلی با استانداردها و باورهای فردی منجر به تفسیر وی از با معنی بودن و با ارزش بودن کار خواهد داشت.
اثرگذاری : وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشاء اثر در جهت دستیابی به اهداف کاری بیان گردد. بعبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام وظایف شغلی اش
می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد و نفوذ لازم را در کار دارد. (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶)
شایستگی : عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیتهایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. به عبارت دیگر فرد باور داردکه تبحر، کفایت و توانایی لازم را در انجام موفق کار دارد. اگر وظیفه بگونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت وظایفش را به انجام رساند بر احساس او از لیاقت خود تأثیری مثبت بر جای خواهد گذاشت(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶). این معنی به مفهوم روحیه چالش برانگیز فرد در رویارویی با مسائل و برتری وی در انجام کار می باشد.
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
خود تعیین کنندگی : این مورد اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد. (اسپریتزر، ۲۰۰۷: ۷) در این مفهوم شخص بر این باور است که قادر است فعالیت های کاری خود را تعیین نموده و درباره آن تصمیم بگیرد و در واقع در یک محدوده، از آزادی عمل برخوردار است.
۲-۲-۵-۳- رویکرد مکانیکی (ارتباطی)
بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین ، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد. در این رویکرد توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید . او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایند ها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریتی باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین.
۲-۲-۵-۴- رویکرد ارگانیکی (انگیزشی)
این رویکرد دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد . بر اساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود. بر طبق این دیدگاه ، افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی (در مقاله حاضر) آمده است. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آن ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود کنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. (صنعتی، ۱۳۸۶ ، ۳۰-۲۹).
۲-۲-۵-۵- رویکرد تلفیقی
امروزه سازمانهایی که از رویکردهای نوین منابع انسانی همچون توانمندسازی بهره می برند، توانسته اند بطور گسترده تر از منابع انسانی خود در فرآیندهای کار بهره برداری نمایند، و به طبع سیر توسعه و موفقیت خود را تضمین نموده و سرعت بخشند. امروزه در سطح بین المللی فن آوری و سرمایه گذاری، به تنهایی ضامن موفقیت سازمان نمی باشد. امروزه سازمانهایی پیشتاز هستند که توجه به توسعه منابع انسانی در آنها بعنوان یک اصلی اساسی و بدیهی مطرح است. توسعه منابع انسانی در این سازمانها ایجاد کننده مزیت رقابتی و عامل موفقیت در عرصه رقابت آنان می دانند.
تنوع و گستردگی مطالعات توانمندسازی باعث تقویت محتوا و غنی شدن ادبیات آن شده است. بویژه این که، رویکردهای مختلفی در آن مطرح شده است. اما از طرف دیگر منجر به سردرگمی و چند دستگی در جمع بندی این مطالب گردیده است. بویژه در حوزه های کاربردی توانمندسازی. با این حال این تنوع ادبیات را می توان در یک جمع بندی به دو بخش یا دو بُعد که از کلیت و جامعیت بیشتری برخوردار هستند، تقسیم نمود. نخست مطالعاتی که در آن دانشمندان تحقیقات خود را بر رویکرد ساختاری توانمندسازی متمرکز نموده اند. این مطالعات بیشتر به این موضوع توجه شده است، که مدیران چه ابزارها و وسایلی را تهیه کنند تا کارکنان در سازمان از طریق آنها یا از طریق زمینه های که در محیط فیزیکی کار فراهم می گردد، به توانمندی دست یابند و توانمند گردند.
گروه دوم دانشمندانی هستند که در مطالعات خود بیشتر بر اهمیت و توجه به موضوع روانی توانمندسازی پرداخته اند. آنها در پژوهش های خود توانمندسازی را بعنوان یک عامل زیر بنایی در بهبود و توسعه فعالیت ها سازمان مد نظر قرار داده اند. به نظر این دسته از دانشمندان توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس و یا ادراک وی از محیط کاری دارد و ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندی وی می گردد.
از نظر قدمت و سابقه، رویکرد ساختاری تا سالهای ۱۹۸۰ به شدت مورد توجه دانشمندان این حوزه قرار داشت. اما در عمل این رویکرد به تنهایی قابل اجرا نخواهد بود. دانشمندانی که سالها در این حوزه به مطالعه پرداختند، به روشنی در تحقیقات خود نشان دادند که به تنهایی و با توجه صرف به مهیا ساختن شرایط فیزیکی و ساختاری در جهت توانمندسازی کارکنان، نمی توان به آنچه مطلوب فرایند توانمندسازی است، دست یافت. زیرا این سری فعالیت ها ارتباط مثبتی با ادراکات زیردستان از توانمندسازی دارد. گاهی اوقات قصد مدیران و ادراک زیردستان متفاوت است. این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم گیری را نداشته باشد. در این صورت مشارکت و تصمیم گیری با چنین زیردستی حتماً منجر به توانمندسازی نمی شود. بویژه که مطالعات اکتشافی رویکرد روانشناختی در انتهای دهه ۸۰ قرن بیستم، ضعف اجرای تک بعُدی رویکرد ساختاری را به وضوح نشان داد.
اما پس از بررسی ها و مطالعات اسپریتزر در باب توانمندسازی روانشناختی ، سمت و سوی مطالعات به سوی کارهای وی تغییر جهت یافت. بگونه ای که از زمان کار وی، تا کنون، که کمتر از ۱۵ سال می گذرد، بیش از صدها کار علمی و پژوهشی بر این اساس انجام گرفت. این توجه بخاطر دست نیافتن مطالعات توانمندسازی ساختاری به نتایج مثبت و فراگیر در محیط های کاری مختلف بود. مهمتر از آن اینکه تا فرد از نظر ذهنی مستعد، آماده و معتقد به توانمندسازی نباشد، هرچند که تلاشهای زیادی از سوی مدیران در جهت مساعد کردن محیط برای توانمند شدن وی صورت گیرد، در نهایت این تلاش با شکست روبرو می شود.
همچنین معرفی و ابداع نگرش روانشناختی در توانمندسازی به معنی ارائه یک بهترین روش در توانمند کردن کارکنان نیست. در واقع تقویت باور کارکنان در مورد کار و شرایط کاری و پرداختن به بهبود نگرش در آنان بدون توجه به ایجاد بستر و فضای مناسب برای توانمندسازی محکوم به شکست خواهد بود. در تحقیقات دانشمندان در مورد توانمندسازی روانشناختی نیز این موضوع به روشنی دیده شده است. به نحوی که در تحقیقات خود رسیدن به توانمندسازی ساختاری را، مقدمه ای برای رسیدن به توانمندسازی روانشناختی می دانند. همانطور که رسیدن به احساس خود تعیین کنندگی[۶۲] در فضای رسمی و متمرکز سازمانی امکان پذیر نخواهد بود. در واقع تأکید بر توانمندسازی روانشناختی بدون توجه به ایجاد توانمندسازی ساختاری منجر به ایجاد تضاد شناختی و دوگانگی شخصیت در محیط کار برای کارکنان خواهد شد، که در نهایت باعث ایجاد اثرات منفی بویژه در عملکرد کارکنان خواهد داشت.
لازم به ذکر است، که هنوز تحقیقاتی در این مورد صورت نگرفته است تا نشان دهد، یکی از این دو رویکرد بر دیگری برتر دارد و اساساً این دو مقوله را نمی توان از یکدیگر جدا فرض نمود. زیرا وابستگی و پیوستگی جدا نشدنی با یکدیگر دارند. (سبزیکاران، ۱۳۸۶: ۶۵)
البته همانطور که بیان شد این تفکیک در آنها به منزله جدا بودن این دو رویکرد از یکدیگر نبوده، در واقع گستردگی در پژوهشهای این دو حوزه و نیز تفاوت در زمینه کاری آنها علت این تفکیک و جمع بندی
می باشد. از طرفی اهمیت این موضوع بر کسی پوشیده نیست که لازمه هر حرکتی ایجاد و فراهم آوردن ملزومات و بستر سازی آن است، بنابراین شرط لازم توانمندسازی ایجاد بستر آن در سازمان می باشد که با رویکرد توانمندسازی ساختاری پوشش داده می شود. اما موضوع توانمندسازی به این جا ختم نمی گردد و علاوه بر ایجاد شرط لازم (توانمندسازی ساختاری)، نیاز به تحقق شرط کافی نیز دارد. شرط کافی توانمند نمودن کارکنان خواستن و باور داشتن آنان می باشد، که آن نیز از طریق رویکرد روانشناختی مهیا می گردد.
بنابراین همانطور که بیان شد، علارغم تفاوت این دو رویکرد در نوع دیدگاهشان به موضوع توانمندسازی، لازم و ملزوم یکدیگر هستند و جهت توانمند نمودن کارکنان باید به صورت همزمان و ترکیبی به آنها نگریسته شود.
توانمند نمودن کامل افراد مستلزم تلفیق صحیحی از دو رویکرد می باشد، چرا که تأثیر محیط توانمند بر ادراک ذهنی کارکنان از توانمندسازی و بلعکس امری انکار ناپذیر و اجتناب ناپذیر می باشد.
توانمندسازی فرایند شدن است و یک وظیفه یا نتیجه نیست. توانمندسازی بهبود مستمر است و هرگز اجرای توانمندسازی یک سازمان به پایان نمی رسد و فرد توانمند مطلق نمی شود. در این صورت توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می گردد. (توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۶۷)
۲-۲-۶- مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
باون و لاولر (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانهای خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند (عبدالهی و دیگران ، ۱۳۸۵).
۲-۲-۷- هزینه های توانمندسازی
توانمندسازی بدون هیچگونه هزینه ای نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه های شغل های کارمندان را افزایش می دهد. این امر مستلزم این است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیع تری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی بعنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی ها و مهارت های مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است.
توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . بگفته داین و فرل(۱۹۹۶) اگر چه افراد توانمند در توانایی های خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما آن ها ناکامی فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم،کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد. (رفیق و دیگران ، ۱۹۹۸ ، ۹۸۸).
۲-۲-۸- عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان
سه عنصر اساسی که زمینه تو اناسازی را در محیط کار بوجود می آورد عبارتنداز : نگرش،روابط و ساختار
سازمانی.
۲-۲-۸-۱- نگرش ها :
کارکنان احساس می کنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود ، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسئولیت دارند . کارمند امروزی فردی است که بطور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرح ریزی و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.
۲-۲-۸-۲- روابط سازمانی:
کارکنان همواره بطور گروهی و مستمر بهتر می توانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهره وری سازمانی با هم کار کنند . این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسور نمی باشد.
۲-۲-۸-۳- ساختار سازمان :
ساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونه ای طراحی می شود که کارکنان در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند.
ترکیب هر یک از این عناصر ،یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان بوجود می آورد. در غیر اینصورت تلاش های سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند . توانا سازی ، ظرفیت های بالقوه ای را برای ارتقای بهره وری سازمان خود از سرچشمه توانایی کارکنانی که از آن ها استفاده بهینه نمی شود،در اختیار دارد. هر گاه سازمان ها بخواهند در دنیای پیچیده امروزه ادامه حیات دهند این نیروی بالقوه را بایستی مورد استفاده قرار داد. کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند و شغل یا مسیر زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند. و درگیر یآن به بهسازی مستمر در سیستم ها و فرایند های محل کارخود تبدیل می شوند بنابراین تواناسازی یعنی اینکه کارمند برای اقدام کار، آزادی عمل دارد و در قبال نتایج کار خود مسئول است. در یک کلام ، بهترین مفهوم تواناسازی کارکنان عبارتست از واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمانی(اسکات ، ۱۳۷۸).
۲-۲-۹- استراتژی های توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان میتوان به پیادهسازی انواع استراتژی ها پرداخت. چادیهاو همکاران ( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
۲-۲-۹-۱- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
