7

اهمیت بسیار زیاد

گزينه يا شاخص i داراي ارجحيت خيلي بيشتري از j است.

9

کاملاً با اهمیت

گزينه يا شاخص i مطلقاً از j مهمتر و قابل مقايسه با j نيست.

8،6،4،2

ارزش‌های بینابین

ارزشهاي مياني بين ارزشهاي ترجيحي را نشان مي‌دهد مثلا 8، بيانگر اهميتي زيادتر از 7 و پايين‌تر از 9 براي i است.

در طراحی پرسشنامه و جمع آوری اطلاعات مقایسات زوجی باید به چند نکته توجه داشت(آذر و رجب زاده 1391):
یکی اینکه اولین مقایسه در پرسشنامه باید بین قویترین و ضعیف ترین عنصر و یا شاخص ها صورت بگیرد تا این مقدار به عنوان راهنمایی برای سایر مقایسات باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

دوم اینکه ابتدا بهتر است که یک قضاوت کیفی داشته باشیم و سپس آن را بر حسب قضاوت عددی بیان نمائیم به صورت شکل زیر:
شکل 6-3 ترجیحات (تبدیل قضاوت های زبانی به قضاوت های عددی)
سوم اینکه اگر از پرسشنامه همرا با مذاکره و مصاحبه استفاده می کنید برای دستیابی به نتایجی با دقت بیشتر باید زمان کافی جهت مباحثه و مذاکره درباره اولویت گذاری ها در اختیار پاسخ دهندگان قرار گیرد.

• سازگاري در قضاوت‌ها

تقريباً تمامي محاسبات مربوط به فرايند تحليل سلسله مراتبي بر اساس قضاوت اوليه تصميم گيرنده كه در قالب ماتريس مقايسات زوجي ظاهر مي‌شود، صورت مي‌پذيرد و هر گونه خطا و ناسازگاري در مقايسه و تعيين اهميت بين گزينه‌ها و شاخص‌ها نتيجه نهايي به دست آمده از محاسبات را مخدوش مي‌سازد. نرخ ناسازگاري^[72] وسيله‌اي است كه سازگاري را مشخص ساخته و نشان مي‌دهد كه تا چه حد مي‌توان به اولويتهاي حاصل از مقايسات اعتماد كرد.(مهرگان، 1383)
براي مثال اگر ارزش ترجيحي A نسبت به B، 2 و B نسبت به C،‌ 3 باشد آنگاه ارزش A نسبت به C بايد ارزش ترجيحي 6 را ارائه كند تا بگویم ماتریس مقایسه این عناصر ماتریس سازگار خواهد بود. شايد مقايسه دو گزينه امري ساده باشد، اما وقتيكه تعداد مقايسات افزايش يابد اطمينان از سازگاري مقايسات به راحتي ميسر نبوده و بايد با به كارگيري نرخ سازگاري به اين اعتماد دست يافت. تجربه نشان داده است كه اگر نرخ ناسازگاري كمتر از 10/0 باشد سازگاري مقايسات قابل قبول بوده و در غير اينصورت مقايسه‌ها بايد تجديد نظر شود (مهرگان، 1383).
قدم‌هاي زير براي محاسبه نرخ ناسازگاري به كار گرفته مي‌شود:
گام 1. محاسبه بردار مجموع وزني: ماتريس مقايسات زوجي را در بردار ستوني «وزن نسبي» ضرب كنيد بردار جديدي را كه به اين طريق بدست مي‌آوريد، بردار مجموع وزني^[73] بناميد.
گام 2. محاسبه بردار سازگاري: عناصر بردار مجموع وزني را بر بردار اولويت نسبي تقسيم كنيد. بردار حاصل بردار سازگاري ناميده مي‌شود.
گام 3. بدست آوردن max : ميانگين عناصر برداري سازگاري max را به دست مي‌دهد.
گام 4. محاسبه شاخص سازگاري^[74]: شاخص سازگاري بصورت زير تعريف مي‌شود:

• n) عبارتست از تعداد گزينه‌هاي موجود در مساله)

گام 5. محاسبه نرخ یا نسبت سازگاري^[75]: نسبت سازگاري از تقسيم شاخص سازگاري برشاخص تصادفي^[76] بدست مي‌آيد.

نسبت سازگاري 1/0 يا كمتر سازگاري در مقايسات را بيان مي‌كند(مهرگان،1383،ص173-170)
شاخص تصادفي از جدول زیر استخراج مي‌شود.
جدول 16-3 شاخص تصادفي (آذر و رجب زاده، 1391)

ـــ

15

14

13

12

جهان درون اجزای فرا شناخت تشخیص مسئله
تعریف مساله
هوشمندی سازماندهی یک راهبرد و عرضه ذهنی راه حل
تجریه اجزای کسب دانش رمز گذاری انتخابی
ترکیب انتخابی
جهان بیرون مقایسه انتخابی
قانون گذاری
کارکرد اجرا
قضاوت
سلطنتی
نظریه سه وجهی خلاقیت سبکهای شناختی خود رهبری اشکال سلسله مراتبی
تنفذ سالاری
هرج و مرج
کل نگر
سطوح جزء نگر
تحمل ابهام درونی
تمایل به فایق آمدن بر موانع حوزه بیرونی
شخصیت تمایل به رشد محافظه کاری
انگیزش درونی یادگیری پیشرفت گرایی
خطر پذیری
آرزوی دست یابی به شناخت
شکل ۲-۱- (اقتباس از استرنبرگ، ۱۹۸۹)
۲-۳- الگوهای فرایند خلاقیت
فرایند خلاق چیست؟ راه حلهای خلاق طی چه فرایندی برای مسائل شکل می‌گیرد. آیا فرایند خلاق از الگوی خاصی پیروی می کند؟ (میرکمالی و خورشیدی، ۱۳۸۷).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بعضی نظریهپردازان مانند گشتالتی‌ها اعتقاد دارند فرایند تفکر خلاق خط کاملی از تفکر است که به طرحی از یک الگو منجر نمیگردد (به نقل از پلسک^[۳۲]، ۱۹۹۶‌). برخلاف این نظریه، اغلب نظریه‌پردازان وجود الگو را در تحلیل فرایند خلاقیت مفید و موثر میدانند اما این بدان معنی نیست که یک الگو و مراحل آن را باید بدون کم و کاست پذیرفت (حسینی، ۱۳۸۶).
۲-۳-۱- الگوی والاس^[۳۳]
از قدیمی‌ترین الگوهای فرایند خلاقیت، نظریه والاس است که خلاقیت را شامل چهار مرحله می‌داند (۱۹۸۶):

1. 1. آمادگی (تعریف موضوع، مشاهده و مطالعه) آمادگی از طریق بررسی، جستجو، مطالعه، جمع‌ آوری مدارک درباره موضوع موردنظر، مطالعه عقاید و نظریات دیگران حاصل میگردد.

1. 1. نهفتگی (کنار گذاردن مطلب برای زمان مناسب) نهفتگی با توقف در کار برای آمادگی جهت حل مساله همراه است.

1. 1. اشراق (هنگام ظهور نظریه جدید) شکل‌گیری تفکر و حل مساله به صورت ناگهانی در این مرحله انجام میگیرد.

1. 1. اثبات (ارزیابی مطلب) سنجش شواهد و آزمون منطقی مطلب در مرحله اثبات تحقق مییابد.

۲-۳-۲- الگوی بارون^[۳۴]
اساس الگوی بارون (۱۹۸۹) نشات گرفته از دیدگاهی است که خلاقیت را فرایند اسرارآمیز تفکرات ناخودآگاه تحت کنترل مخترع میداند وی به طور مشابهی الگوی خلق روانشناختی خود را بر فرایند نیمههشیار و تصادف در چهار مرحله طرح نمود:
۱- ادراک (در یک ذهن آماده)
۲- ترکیب (زمان، هماهنگی در هم پیچیده(
۳- زایش (تولد، تابیدن نور)
۴- پرورش (دوره طولانی تکامل)
۲-۳-۳- الگوی آمابیل^[۳۵]
آمابیل (۱۹۹۳) الگوی جالبی از فرایند خلاق ارائه داد فرایندی که در این الگو خلاصه شده است در سطوح بالا و پایین خلاقیت به کار می‌رود. ارزش این الگو از لحاظ ارتباط مراحل با عناصر مخلتف خلاقیت است. در مرحله اول ارائه کار یا مساله، انگیزه تاثیر مهمی دارد، زیرا برای شروع فرایند خلاق، وجود انگیزه ضرورت دارد. دومین مرحله، آمادگی برای ارائه پاسخ یا راه حل است که به منابع اطلاعاتی درباره کار مراجعه می‌شود. مرحله سوم تازگی محصول یا پاسخ است. در این مرحله تمام پاسخهای ممکن با جستجوی راه های قابل دسترس و روشن کردن محیطی که با کار مربوط است‏، ارائه میشود. در مرحله چهارم تعیین می‌شود؛ آیا محصول یا پاسخ مناسب درست و ارزشمند است یا نه؟ آیا کار تازه‌ای تحقق یافته است یا نه؟ مرحله پنجم بر مبنای مرحله چهارم تحقق مییابد چرخش فرایند با نتیجه کار ارتباط مستقیم دارد. اگر نتیجه موفقیت‌آمیز باشد فرد برای کار مشابه بعدی تقویت می‌شود. اگر با شکست همراه باشد، انگیزه کاهش می‌یابد و اگر قسمتی با موفقیت باشد نیز انگیزه تقویت می‌شود و شخص تلاش می‌کند برای رسیدن به هدف مجددا دست به فعالیت بزند. اما در صورت شکست احتمالا فعالیت متوقف می‌شود. اگر شخص به طور کامل به هدف برسد نیز کار پایان می‌یابد، اما به سبب افزایش انگیزه فعالیتهای مشابهی را ‎آغاز می‌کند. نقطه قوت این الگو روشن نمودن رابطه فرایند خلاقیت با اجزا و عناصر آن است. بدین سبب می‌توان از این الگو در زمینه‌های کاربردی آموزش و برنامه‌ریزی بهره گرفت به خصوص از این جهت که سیر تقویت یا تضعیف خلاقیت را به خوبی نشان داده است.
۲-۴- تدریس
در بحث تدریس ابتدا به مفهوم تدریس و سپس به بحث الگوهای تدریس و روش های تدریس پرداخته میشود.
۲-۴-۱- مفهوم تدریس
از تدریس تعاریف متفاوتی به عمل آمده است. در گذشته تدریس را نوعی انتقال معلومات از معلم به فراگیرندگان میدانستند، امروزه این تعریف اعتبار خود را از دست داده است. لانجرن^[۳۶] تدریس را فرایند پیچیده و از قبل برنامه ریزی شدهای میداند که توسط معلم در کلاس درس اجرا میشود و هدف عمدهاش ایجاد درگیری و تعامل ذهنی یادگیرنده با مطالب یادگرفتنی است (به نقل از نصر اصفهانی، ۱۳۷۱). فتحیآذر (۱۳۸۲) تدریس یک متغیر بیرونی است به شرطی که متغیر درونی (یادگیری) را به دنبال داشته باشد. تدریس عبارت است از تعامل متقابل معلم و شاگرد بر اساس طراحی منظم و هدف دار معلم برای ایجاد تغییر در رفتار شاگرد (شعبانی، ۱۳۹۰). هانتر^[۳۷] تعریف وسیعی از تدریس را بکار برده است: فرایند تصمیمگیری و اجرای آن، قبل، در خلال و بعد از آموزش جهت افزایش احتمال یادگیری (به نقل از سلیور، جی گالن و همکاران^[۳۸]، ۱۳۷۸).
(گیج^[۳۹]، ۱۳۷۶) تدریس را این گونه تعریف کرده است: هر فعالیتی از جانب یک فرد که به منظور تسهیل یادگیری فرد دیگری انجام میپذیرد. عبدالهی (۱۳۸۷) فرایند کنش هدف دار و متقابل یاددهنده و یادگیرندگان بر اساس برنامه با بهره گرفتن از روشها و فنون موثر و نیز به کارگیری فناوری متناسب با محتوای یک موضوع درسی به منظور ایجاد یا تسهیل یادگیری در یادگیرندگان است.

زمینه موضوعی هر یک از ۵ نمای مدل منشور عملکرد به صورت زیر تشریح شده است:
- خواسته‌ها و نیازهای ذی نفعان: تفاوتی بین ذینفعان اصلی وجود ندارد. این ذینفعان شامل سرمایه‌گذاران، مشتریان و واسطه‌ها، کارکنان، تامین‌کنندگان و شرکا، قانونگذاران، گروه های فشار و اتحادیه‌ها است. شاخصهای کلیدی این دسته، نتایج مالی، سهم بازار، رضایتمندی مشتریان، رضایتمندی کارکنان و رضایتمندی اتحادیه است.
- مشارکت ذینفعان: برای هر ذینفع ذکر شده، همیشه تنش پویایی بین رضایتمندی ذینفع و مشارکت ذینفع وجود دارد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

- راهبردها: این راهبردها، راهبردهایی هستند که برای تضمین برآورده‌سازی نیازها و انتظارات ذینفعان مورد نیازند. شاخصهای کلیدی به توانایی در پیگیری تاثیر راهبرد‌های راهبردی بر سازمان و پیاده‌سازی یا عدم پیاده‌سازی این راهبرد‌ها مربوط می‌شوند. همچنین این شاخصهای کلیدی به منظور اشاعه این راهبرد‌ها در سازمان بکار می‌آیند. حمایت و پشتیبانی از استقرار این راهبردها در سازمان از فواید این شاخص‌هاست.
- فرایندها: فرایندها در بین دپارتمانها یا کارکردهای^[۱۲۶] یک سازمان به صورت افقی به پیش می‌روند. شاخصهایی که به کیفیت زمان، راحتی استفاده و مسایل مالی مربوط می‌شوند دراین دسته جای دارندوشاخص های اثربخشی یک فرایند،سازمان راقادرمی‌سازندکه جهت‌گیری فرایندبه سمت انجام هدف خواسته شده راارزیابی کند. برای نمونه خروجی خواسته شده یامیزان جذاب بودن فرایندبرای دریافت‌کنندگان یاکسانی که ازآن خدمت منتفع می‌شوندتا برای نمونه دستاوردها رابسنجد.
- قابلیت‌ها: قابلیت‌ها در بخشهای کارکنان، فعالیت‌ها، تکنولوژی‌ها و زیرساخت‌ها مطرح می‌شوند. شاخصهایی برای اندازه‌گیری قابلیت در این بخش‌ها لازم‌اند.
پاپیوس^[۱۲۷](۲۰۰۴) معتقد است: منشور عملکرد ارتقای قابل توجهی نسبت به کارت امتیازی متوازن است و رویکردی جامع برای توسعه یک چارچوب اندازه‌گیری عملکرد برای یک سازمان فراهم می‌سازد. تنجن (۲۰۰۴) نقطه قوت این مدل مفهومی را در آن می‌داند که پیش از شروع فرایند انتخاب شاخصهای مناسب، راهبرد فعلی سازمان را زیر سوال می‌برد. به این ترتیب، این اطمینان به وجود می‌آید که شاخص های عملکرد مبنایی مستحکم برای اتکا دارند. همچنین منشور عملکرد به ذینفعانی که در دیگر مدل‌ها کمتر مورد توجه قرار می‌گیرند (نظیر کارکنان، تامین‌کنندگان، شرکا یا واسطه‌ها) توجه می‌کند. با این حال یکی از مشکلات این مدل آن است که علیرغم توجهی که به فرایند یافتن راهبردهای صحیح که مبنای توسعه PMS اند دارد تمرکز اندکی بر فرایند طراحی واقعی PMS، صورت گرفته است.
۱۴-۲-۱۱-۲- الگوی کارت امتیازی متوازن^[۱۲۸] (BSC):
در اوایل دهه ۱۹۹۰، کاپلان^[۱۲۹] استاد دانشکده هاروارد به اتفاق نورتون^[۱۳۰] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجش های مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز مورد ارزیابی قرار می دهند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۴۱).
چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.
همان طور که گفته شد، سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین فقط متکی بر دارائی های مشهود آنها نیست زیرا ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است: (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۴۱).
معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند.
- ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
- ارزیابی ها عمدتاً یک بُعدی است.
- ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
بنابراین سیستمی نیاز است که هم دارائی های مشهود و هم نامشهود را مد نظر قرار دهد.
مطالعات نویسنگان در مورد شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت تی کانادا، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و… نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگر چه هر یک از این سازمان ها با این چالش به طریق متفاوت و توالی متفاوت بر خورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان در عمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند که چارچوب نظری مدل BSC را تشکیل می دهند: (همان منبع: ۴۴)
اصل ۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
اصل۲- سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید.
اصل۳- استراتژی را به کار هر روز هرکس تبدیل کنید.
اصل۴- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
اصل۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید.
بر این مبنا روش کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتون توسعه داده شده است. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتوانند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. در این روش باید مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند (همان منبع: ۴۵). این چهار منظر عبارتند از:
- منظر مشتری
- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
- منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
- منظر مالی
امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی شده است که تقریباً تمام عوامل مؤثر در عملکرد یک سازمان را در مدل خود در نظر می گیرد. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است.
BSC یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد.
این الگو از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام باید دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت معین و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می گردد.
الگوی BSC یکی از موفق ترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملکرد می باشد. شرکت های بسیار مطرح که از این روش استفاده کرده اند دلیلی در راستای صحت ادعای فوق می باشند. برخی از این شرکت ها عبارتند از:
A.B.B: سازمان بین المللی در زمینه مهندسی برق که در سال۱۹۹۷ تنها ۳۱ میلیون USP فروش داشته است سازمانی که بیش از ۱۰۰۰ شرکت را در ساختار خود دارا است.
اسکاندیا^[۱۳۱]: شرکت بیمه سوئیس، دارای تقریباً۹۰۰۰ پرسنل می باشد.
الکترولوکس^[۱۳۲]: سازمانی در زمینه خانه سازی دارای بیش از ۱۰۶۰۰۰ پرسنل در بیش از ۶۰ کشور دنیاست.
بریتیش ایرویز^[۱۳۳]: بزرگترین شرکت مسافرتی دنیا،درسال۱۹۹۴ که به ۲۴ میلیون نفرخدمت ارائه کرده است.
کوکاکولا^[۱۳۴]: دارای بیش از ۴۴۰۰۰ پرسنل است.
دراین روش، به منظور ارزیابی باید به چهارسوال اساسی درهریک از منظرها پاسخ داده شود: (رهم، ۲۰۰۵: ۳۶).
مشتریان ما چگونه به سازمان می نگرند؟ چه خدمت و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می کند؟ برای دستیابی به اهدافمان، چگونه به مشتریان نگاه کنیم؟ (از منظر مشتری)
سازمان در چه زمینه هایی قابلیت دارد؟ برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان پس از آنالیز روندهای جاری، کدام شغل و فرایند کاریمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟(ازمنظر فرایندها)
آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش دارد؟ برای دستیابی به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ اگر بخواهیم به اهداف مشتری و فرایند مالی دست یابیم به کدام آرمان و زیر ساخت های سازمانی نیازمندیم؟ آیا فرهنگ و فضای سازمان و اطلاعات و مهارتهای کارکنان جهت دستیابی به اهدافمان کافی است؟ (از منظر یادگیری و رشد).
سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟ اگر موفق شدیم چگونه به جامعه و اعضاء نگاه کنیم؟ چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه مان، نگهداری کرده و از فرصت های موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان استفاده کنیم؟ (از منظر مالی).
روبرت کاپلان و دیوید نورتون مزایای کلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند:
ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی
یکپارچگی میان طرح های سازمان
تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار
تصویر ۱۰-۲ بخش های اصلی وجنبه های مفهومی مدل BSC را تشریح می نماید(همان منبع: ۵۶).
- تشریح اصول (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۸۵).
۱- ترجمه استراتژی به اصطلاح عملیاتی: در عصر کارکنان دانشگر، می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزش های جدیدی را بپذیرند. کلیه این انتقال و جابجایی با قرار دادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. همانطور که اشاره شد، در اقتصاد مبتنی بر دانش، ارزش پایدار از طریق توسعه دارائی های نامشهودی نظیر مهارت ها، و دانش نیروی کار، ارتباطات شرکت با مشتریان و تامین کنندگان و فضای سازمانی نوآوری پذیر، ایجاد می شود. ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائی های نامشهود سازمان را ارزش گذاری کند. این روش، دارائی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاس های پولی.
استراتژی یادگیری و رشد، دارائی های نامشهود مورد نیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیت های سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. در این منظر سه گروه اصلی شامل:

۲-متغیر پیش بینی شده استاندارد شده
۳-متغیر باقیما نده ها
۴-متغیر باقیمانده های استاندارد شده
متغیر های ایجاد شده جهت بررسی و آزمون پیش فرض های مدل مورد نیاز می باشد و برای استفاده از مدل رگرسیون لازم است پیش فرض های استفاده از آن مورد آزمون قرار گیرد .

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۴-۴-۲) بررسی فرض نرمال بودن باقیمانده ها
برای بررسی نرمال باقیمانده ها می توان از آزمون کولموگروف – اسمیرنف استفاده نمود . علاوه بر این نمودارهای هیستوگرام و ناهمسانی واریانس برای بررسی نرمال بودن دادها به کاربرده می شود. در ذیل به هریک پرداخت می شود.
۱- هیستوگرام
در زیر نمودار هیستوگرام باقیمانده های محافظه‏‏کاری حسابداری شرکت‏ها در روش اول و دوم مشاهده می‏شود. در این آزمون باید میانگین باقیمانده ها نزدیک صفر و انحراف معیار نزدیک ۱ باشد. همانطور که ملاحظه می‏گردد میانگین باقیمانده‏ها در مدل اول برابر ۲۲/۰ و انحراف معیار آن برابر ۵۷۰/۰ و در مدل دوم میانگین باقیمانده‏ها ۰۸/۰ و انحراف معیار آن ۱۴۳/۰ است. بنابراین داده‏های ما از نوزیع نرمال پیروی می‏کنند و نرمال هستند.
قبل از نرمال سازی (محافظه‏کاری روش اول)

بعد از نرمال سازی(محافظه‏کاری روش اول)

قبل از نرمال سازی(محافظه‏کاری روش دوم)

بعد از نرمال سازی (محافظه کاری روش دوم)

۲-نمودار ساقه و برگ باقیمانده‏ها
مدل اول
Standardized Residual Stem-and-Leaf Plot
Frequency    Stem &  Leaf
۱٫۰۰ Extremes    (=<-1.1)
۱۲٫۰۰       -۰ .  ۵۵۵۶۶۷۷۸۸۸۹۹
۱۵٫۰۰       -۰ .  ۰۰۰۰۰۰۰۰۱۲۲۲۲۲۳
۳۱٫۰۰        ۰ .  ۰۰۰۰۰۰۰۰۰۰۱۱۱۱۱۲۲۲۲۲۲۲۲۳۳۳۳۳۴۴۴
۱۸٫۰۰        ۰ .  ۵۵۵۵۵۵۵۶۶۶۶۷۷۷۷۸۸۹
۱۲٫۰۰        ۱ .  ۰۰۰۰۰۰۰۰۱۱۲۲
Stem width:   ۱٫۰۰۰۰۰
Each leaf:       ۱ case(s)
مدل دوم
Standardized Residual Stem-and-Leaf Plot
Frequency    Stem &  Leaf
۱٫۰۰       -۲ .  ۲
۵٫۰۰       -۱ .  ۱۳۴۷۷
۸٫۰۰       -۰ .  ۰۱۱۲۳۴۵۸
۲۰٫۰۰        ۰ .  ۰۱۱۱۲۳۳۴۴۴۴۵۵۵۶۶۷۸۸۹
۱۸٫۰۰        ۱ .  ۰۰۱۱۱۱۲۲۲۴۴۴۶۶۷۸۹۹
۳۲٫۰۰        ۲ .  ۰۰۱۱۱۱۱۱۲۲۲۲۲۲۲۳۳۳۳۳۳۴۴۴۵۵۶۶۷۸۹۹
۱٫۰۰        ۳ .  ۱
Stem width:    .۱۰۰۰۰
Each leaf:       ۱ case(s)
از روی این نمودار می توان در مورد شکل توزیع باقیمانده ها و وجود مقادیر پرت قضاوت کرد . در نمودار فوق دلیلی وجود ندارد که این نمونه از یک توزیع غیر نرمال بدست آمده باشد .مشاهده می گردد که توزیع دارای یک قله است و نرمال می باشد .در این نمودار داده‏ها باید به صورت نرمال توزیع شده باشد و داده ها دارای یک قله داده باشند.
۳- نمودار box plots باقیمانده‏های مدل
این نمودار نیز داده های پرت را به صورت ستاره (*) نمایش می دهد که داده های پرت را به خوبی نشان می‏دهد. داده هایی که با ستاره مشخص شده اند داده هایی خیلی پرت و داده هایی که به دایره مشخص شده اند داده های پرت می باشند و باید آن ها کنار گذاشت. با توجه به اینکه در این قسمت متغیر باقیمانده‏ها دارای دادت پرت نمی‏باشد از این رو هیچگونه علامت ستاره ای مبنی بر پرت بودن داده در آن مشاهده نمی‏گردد

در حوزه‌ی معماری سازمانی، چارچوب بیش از هر حوزه‌ی دیگری مورد توجه است به گونه‌ای که می‌توان گفت بدون وجود چارچوب، معماری معنایی ندارد. انتخاب چارچوب در هر پروژ‌های که به نوعی مربوط به معماری اطلاعات می‌شود، تضمین کننده‌ی یکنواختی و استاندارد، در زمان گذار و یکپارچه‌سازی سامانه‌‌‌های اطلاعاتی است[۳۵].
چارچوب معماری سازمانی قصد دارد امکان تمرکز برروی یک جنبه از سازمان بدون از دست دادن دیدگاه کل‌نگر برای تمام ذینفعان را فراهم آورد. یک چارچوب خوب، تضمین کننده جامعیت محصولات نهائی تولید شده برای معماری می‌باشد. چارچوب‌‌های معماری سازمانی مانند قفسه‌‌های خالی یک کتابخانه هستند که در آن مشخص شده چه چیزهائی باید تهیه شده و جایگاه هر کدام کجاست. بدین شکل هم خروجی‌‌های که از معماری سازمانی مورد انتظار می‌باشد، تعیین شده و هم چگونگی مرتب‌سازی آنها بیان گردیده است[۸].

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۱-۳- انواع معماری سازمانی
درخصوص انواع معماری سازمانی نمی‌توان به صورت قطعی دسته‌بندی‌‌هایی را برشمرد و با توجه به سطح جزئیات توصیف سازمان، زمان، ابعاد و جنبه‌‌های مختلف سازمان و دیدگاهی که به کسب و کار سازمان وجود دارد،‌ معیارها، تعاریف و دسته‌بندی‌‌های مختلفی از معماری سازمانی ارائه شده است که در این بخش به برخی از آنها می‌پردازیم:
الف) طبقه‌بندی براساس زمان: در این نوع دسته بندی، اغلب برای معماری سازمانی، دو وضعیت «فعلی» و «مقصد» متصور است که به ترتیب از آن‌ها به «معماری وضع موجود»‌ و «معماری وضع مطلوب» تعبیر می‌شود.
ب) طبقه‌بندی براساس جنبه‌ای از سازمان که براساس آن سند معماری تدوین می‌گردد. معمولاً در این حالت، معماری سازمان در چهار لایه‌ی کسب و کار، داده، برنامه کاربردی و فناوری مستند می‌گردد و به ترتیب از آن‌ها به عنوان معماری کسب و کار، معماری داده، معماری برنامه کاربردی و معماری فناوری یاد می‌شود.
ج) معماری سازمانی فرایند محور^[۲]
این نوع معماری سازمانی با هدف مدیریت و بهبود فرآیندها صورت می‌پذیرد، اهداف کسب و کار با رویکردی بالا به پائین به عملیات و فعالیت‌ها نگاشت می‌شود تا نهایتاً کلیه فرایند‌های کسب و کار سازماندهی شوند، این نوع پروژه‌‌های معماری سازمانی توسط مدیران ارشد کسب و کار اجرا شده و زیر نظر مستقیم ریاست سازمان می‌باشند[۹].
د) معماری سرویس‌گرا^[۳]
معماری سرویس‌گرا مفهومی جدید نیست و از دهه ۹۰ میلادی وجود داشته است ولی آنچه جدید است توانائی اجرا و عینیت بخشیدن به آن است که به کمک ابزارها و پروتکل‌‌های مربوطه میسر شده است. معماری سرویس‌گرا از دیدگاه‌‌های مختلف قابل بررسی است و هر فرد یا ذینفع بر طبق جایگاه خود تصویری از معماری سرویس‌گرا دارد[۹].
برای معماری سرویس‌گرا تعاریف مختلفی ارائه شده است. IBM، معماری سرویس‌گرا را این گونه تعریف می‌کند[۳۶]: «رهیافتی برای ساخت سیستم‌‌های توزیع شده که کارکرد‌های نرم‌افزاری را در قالب سرویس ارائه می‌کند. این سرویس‌ها هم توسط دیگر نرم‌افزارها قابل فراخوانی هستند و هم برای ساخت سرویس‌‌های جدید مورد استفاده قرار می‌گیرند، این رهیافت برای یکپارچه سازی فناوری‌ها در محیطی که انواع مختلفی از سکو‌های نرم‌افزاری و سخت افزاری وجود دارد ایده آل است.»
ه) طبقه‌بندی براساس حجم مستندات معماری، میزان انعطاف‌پذیری، تطابق با تغییرات محیطی و بویژه تغییرات پیش بینی نشده صورت می‌گیرد و از آن به عنوان معماری چابک و یا غیرچابک یاد می‌شود که در ادامه به طور مفصل‌تری به آن خواهیم پرداخت.
۲-۱-۴- محصولات معماری سازمانی
به خروجی‌‌های فرایند معماری سازمانی، «محصولات معماری» گفته می‌شود. خروجی‌‌های معماری سازمانی شامل توصیف‌هایی متنی و گرافیکی از جنبه‌ها و لایه‌‌های مختلف معماری سازمانی است. توصیف‌‌های فوق، بنا به مورد از مدل‌ها و تکنیک‌‌های خاصی استفاده می‌کنند. خروجی‌‌های معماری سازمانی معمولاً در قالب یکسری کتابچه مشخص ارائه می‌گردند.
۲-۲- تاریخچه‌ معماری سازمانی
پس از ظهور رایانه و ورود سیستم‌‌های اطلاعاتی در دهه ۱۹۶۰ به محیط‌‌های کسب و کار و به دنبال استقبال گسترده در استفاده از آنها، نگرانی‌‌ها‌یی برای صاحبان کسب و کار و سازمان‌ها ایجاد شد که می‌توان چالش‌هایی را نظیر چگونگی مدیریت و برنامه‌ریزی در جهت استفاده‌ بهینه، متناسب ساختن با کسب و کار، روش توسعه سیستم‌‌های اطلاعاتی و یافتن روش‌هایی استاندارد برای توسعه‌ی آنها برشمرد.
تلاش‌ها و اقدامات مرتبط با توسعه سیستم‌ها، در ابتدا وابسته به روش‌‌های تصادفی و غیرسیستمی بودند. در اواخر دهه ۱۹۶۰، مشکلات توسعه سیستم‌ها منجر به پدید‌های تحت عنوان بحران نرم‌افزار گردید. این عارضه به معنی نگاه و تمرکز سیستم‌ها بر توسعه، همراه با هزینه زیاد، عدم کارکرد و زمان طولانی است.
با توجه به پیچیدگی سیستم‌ها، نیاز شدیدی به توسعه بود، در حالی که وضعیت، روز به روز بحرانی‌تر می‌شد. به همین دلیل رویکرد‌های متدولوژی به توسعه سیستم‌ها پدیدار گشت. توجه به متدولوژی در دهه ۷۰ تا ۸۰ بسیار زیاد بود. در این دهه ‌ها بحث، بیشتر روی دو رویکرد سخت‌افزار و نرم‌افزار از توسعه سیستم‌‌های اطلاعاتی قرار داشت. در این دوران سازمان‌های بزرگ و دولت‌ها از متدولوژی‌‌های خاصی برای مدیریت پروژه‌‌های IT خود استفاده کردند. استفاده از این متدولوژی‌ها با مشکلاتی همراه شد. مثلاً اینکه آن‌ها هرگز کار نمی‌کردند یا با تأخیر طولانی کار می‌کردند و یا با عملکرد پایین خود انتظارات کاربران را برآورده نمی‌نمودند. در اواخر دهه ۸۰ انتقادات نسبت به متدولوژی افزایش یافت و در دهه ۹۰ مطالعات روی این موضوع کاهش یافت و آن هم به دلیل مخالفت با مکتب متدولوژی و شکست‌‌های پی در پی آن و مورد دیگر تغییر الزامات و نیازمندی‌‌های سازمان‌ها بود. تحول در تکنولوژی و ساختار سازمان‌ها عللی دیگر بر عدم پذیرش متدولوژی‌ها بود[۴۷].
در اوایل دهه ۹۰ میلادی، با رشد انفجارگونه فناوری‌‌های اطلاعات جدید به ویژه با ابداع و همه‌گیر شدن اینترنت و محیط‌‌های چند رسانه‌ای، سازمان‌های بزرگ با کاربرد‌های متنوع این فناوری‌ها در واحد‌های تابعه خود، روبه رو شدند. هر یک از این واحدها در جهت خاصی در حال گسترش بودند. این سازمان‌ها از سویی زیر فشار تقاضا‌های زیاد و روزافزون کارکنان خود و از سوی دیگر با دسترسی به بازار‌های گسترده محصولات، ناگزیر از استخدام و بکارگیری عملی محیط‌ها و فناوری‌‌های جدید شدند. بکارگیری مدام فناوری اطلاعاتی جدید مستلزم سرمایه‌گذاری هنگفتی در این زمینه بود که برای انجام آن نیاز به توجیه اقتصادی کافی و برنامه‌‌های استراتژیک، احساس می‌شد. این امر خود را در سازمان‌های دولتی آمریکا که برای تامین هزینه خود به بودجه عمومی دولت متکی بودند، با شدت بیشتری آشکار نمود. به دلیل شتاب روزافزون نوآوری در زمینه فناوری اطلاعات و سرمایه گذاری‌‌های بی هدف، فناوری‌‌های جدید به سرعت کهنه شده و بدون بازگشت سرمایه اولیه، منجر به خروج سرمایه از چرخه منابع سازمان‌ها می‌شدند[۸].
در سال ۱۹۹۲ وزارت دفاع آمریکا^[۴] پروژه تحقیقاتی را آغاز کرد که به اختصار TAFIM^[5] نامیده شد، هدف از این پروژه تهیه یک طرح جامع برای چارچوب بخشیدن و هماهنگ کردن کلیه منابع اطلاعاتی در داخل مجموعه وزارت دفاع بود. در سال ۱۹۹۴ وزارت دفاع آمریکا با انتشار بیان‌های واحد‌‌های تابعه خود را ملزم به اجرای نتایج TAFIM و انطباق سیستم‌‌های اطلاعاتی خود با آن نمود. این تجربه مورد استقبال سایر وزارتخانه‌ها و موسسات دولتی فدرال قرار گرفت و روشها و الگو‌های بکار گرفته شده در آن در سایر سازمان‌ها نیز بکار گرفته شد.
در سال ۱۹۹۶ قانونی در کنگره آمریکا به تصویب رسید که به قانون کلینگر-کوهن^[۶] معروف شد. مطابق این قانون همه وزارتخانه‌ها و سازمان‌های فدرال آمریکا ملزم شدند معماری فناوری اطلاعات خود را تنظیم کنند. مسئولیت تدوین، اصلاح و اجرای معماری فناوری اطلاعات یکپارچه در هر سازمان مطابق این قانون بر عهده مدیر ارشد اطلاعاتی آن سازمان قرار گرفت. این قانون مهمترین سند قانونی در مورد الزام تنظیم معماری اطلاعاتی در سازمان‌های دولتی آمریکاست. به دنبال تصویب آن، سازمان مدیریت و بودجه ریزی آمریکا نیز در رهنمودی که در سال ۱۹۹۶ منتشر ساخت، بر لزوم هماهنگی طرح‌ها و هزینه‌‌های انجام شده توسط مؤسسات دولتی آمریکا با معماری فناوری اطلاعات سازمان تأکید نمود. پس از آن تاریخ تقریباً همه موسسات دولتی آمریکا، از جمله وزارتخانه‌ها، سازمان‌ها، نیروی انتظامی و دانشگاه‌هایی که از بودجه دولتی استفاده می‌کنند، پروژه‌هایی را برای تنظیم و تدوین معماری اطلاعات خود به انجام رسانده‌اند. پس از این وقایع شورای مدیران ارشد اطلاعاتی آمریکا، سندی را منتشر ساخت که حاوی چارچوب معماری سازمانی دولت فدرال آمریکا است[۸].
۲-۳- ضرورت و نتایج معماری سازمانی
«جان زکمن» یکی از پیشگامان معماری سیستم‌‌های اطلاعاتی در سال ۱۹۸۷ در کتاب «چارچوب زکمن در معماری سازمانی» می‌گوید: «برای جلوگیری از فروپاشیدگی مأموریت‌‌‌های سازمان، لازم است تا مفهوم معماری سازمانی از یک موجودیت غیرضروری به یک موجودیت ضروری و واجب تبدیل شود.» زکمن انگیزه اصلی خود از ارائه معماری سازمانی را «حل مشکل مربوط به پیچیدگی سیستم‌‌های اطلاعاتی و بهبود مدیریت بر آن» می‌داند. وی پیچیدگی را نه فقط از جنبه بزرگ شدن سیستم‌ها بلکه مربوط به عوامل متعددی نظیر توزیع شدگی جغرافیائی سیستم‌ها، نیاز به تغییرات سریع سیستم‌ها به دلیل رشد سریع بازار تجارت، نیازمندی‌‌های خاص و کلیدی شدن جایگاه فناوری اطلاعات در سازمان‌ها می‌داند[۹].
لزوم معماری سازمانی را می‌توان در ظهور سازمان‌های بزرگ، نیاز به طراحی و توسعه سیستم‌‌های اطلاعاتی پیچیده، ظهور سیستم‌‌های اطلاعاتی با منظور‌های خاص و اهمیت انعطاف‌پذیری سازمان‌ها در برابر فشار‌های بیرونی نظیر تغییر کسب و کار، تغییر مأموریت‌ها و ساختار‌های سازمانی و تغییرات سریع فناوری ارزیابی کرد[۶].
یکی از دلایل افزایش اهمیت مقوله معماری سازمانی، نیاز به همراستایی فناوری اطلاعات و همراستایی کسب و کار است[۳۷]. همراستایی استراتژیک نیازمند ابزار است، یکی از این ابزارها معماری سازمانی است. معماری سازمانی تعریف جامع و یکپارچ‌های از عناصر کلیدی سازمان و نحوه ارتباط آنها ارائه می‌دهد. به عبارت دیگر معماری سازمانی تصویر سیستماتیکی از ازمان، فرایند‌‌های تجاری، داده ها و فناوری اطلاعات به نمایش می‌گذارد که زیربنایی برای همراستایی استراتژیک می‌باشد[۳۸].
یکی از علل اصلی بکارگیری معماری و ضرورت وجودی آن، مسئله‌ای بنام پیچیدگی است. پیچیدگی موجود در نرم‌افزار و سیستم‌‌های اطلاعاتی از نوع ذاتی بوده و نمی توان آن را از بین برد. تنها می‌توان این پیچیدگی را کنترل و مدیریت نمود. این پیچیدگی ناشی از متغیر و غیردقیق بودن تقاضای کاربران، عدم درک متقابل بین کاربران و مهندسان نرم‌افزار، پیچیدگی فرایند تولید، انعطاف پذیری نرم‌افزار و استاندارد نبودن آن می‌باشد. بجز مطالب فوق مشکل توصیف و مدل‌سازی رفتار سیستم‌‌های پیچیده یک سازمان خود مسئله دیگری است که موجب می‌شود نیاز به وجود معماری در تمامی زمینه‌ها بیشتر احساس شود[۸].
بطور خلاصه می‌توان لزوم معماری سازمانی را در ظهور سازمان‌های بزرگ، نیاز به طراحی توسعه سیستم‌‌های اطلاعاتی پیچیده، ظهور سیستم‌‌های اطلاعاتی با منظور خاص، اهمیت انعطاف‌پذیری سازمان‌ها در برابر فشار‌‌های بیرونی نظیر تغییرات کسب و کار، مأموریت و ساختار سازمانی، تغییرات سریع فناوری و توزیع شدگی سازمان‌ها در گستره جغرافیائی، بیان نمود[۸].
به طور کلی مزایای حاصل از پیاده‌سازی معماری سازمانی برای سازمان‌های امروزی به دو دسته عمده تقسیم می‌شوند: الف) مزایای مربوط به حوزه کسب وکار : معماری سازمانی، فناوری اطلاعات را به ابزاری توانمند در راستای تحقق اهداف راهبردی کسب و کار مبدل می‌سازد. ب) مزایای مربوط به حوزه فناوری اطلاعات : معماری سازمانی، سرمایه گذاری‌‌های این حوزه را هدفمند و اثربخش می‌کند و با صرف هزینه و زمان کمتر سیستم هایی یکپارچه و با کیفیت برای سازمان مهیا می‌سازد[۱۸].
امروزه فواید و دلایل استفاده از معماری سازمانی را شامل این موارد می‌دانند[۹]:
- کاهش هزینه‌‌های فناوری اطلاعات
- کاهش هزینه مدیریت پیچیدگی‌ها
- حذف افزونگی
- گسترش سیستم‌‌های فناوری اطلاعات
- پاسخ به نرخ تغییرات کسب و کار
- نیاز به اشتراک گذاری اطلاعات
- برون سپاری
- دلایل مربوط به شرایط آینده
مهمترین نتایج معماری سازمانی را باید بهبود روش‌ها و فرآیندها در مأموریت‌‌های سازمانی، ایجاد نظامی یکدست و قابل مقایسه در توصیف سیستم‌ها و یکپارچگی دانست[۴۰].
۲-۴- چارچوب‌‌های معماری سازمانی
۲-۴-۱- چارچوب زکمن
چارچوب زکمن، چارچوب مرجعی برای معماری اطلاعات سازمانی است که سازمان را از پنج دیدگاه و شش جنبه مستند می‌کند و پایه و اساسی برای چارچوب‌هایی نظیر «چارچوب معماری فدرال» می‌باشد.
زکمن با ارائه یک روش و الگوی جامع در زمینه معماری اطلاعات آن را تبدیل به یک چارچوب معماری اطلاعات نمود، که در این چارچوب، یک سازمان از زوایای مختلف و در کلیه سطوح مورد بررسی و تحلیل قرار می‌گیرد. زکمن معتقد به تحلیل سازمان بر مبنای یک چارچوب معماری است و می‌گوید تزریق فن‌آوری اطلاعات به یک سازمان‏‎ْ‏ بدون به کارگیری چارچوب معماری، سازمان را در آینده با هزینه‌‌‌های متعدد نگهداری و توسعه سیستم‌ها، عدم کارائی در راستای مأموریت سازمان و عدم تطابق پذیری با فناوری‌‌های روز و هزینه‌‌‌های سنگین تبدیل سیستم‌ها و داده‌ها روبرو می‌سازد.
در این چارچوب دستاورد‌‌های معماری سازمانی در پنج سطح و شش وجه متفاوت تهیه می‌شود. وجه‌‌های مختلفی که براساس این چارچوب، در معماری سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرند، عبارتند از [۸] :
- داده : محتوی سیستم‌ها و داده‌‌های آنها را تعریف می‌کند.
- عملکرد: کاربرد و عملکرد سیستم‌ها را بیان می‌دارد.
- شبکه: اجرای سیستم‌ها، ارتباطات آنها و توزیع آنها در سازمان را بیان می‌دارد.
- افراد یا کنشگران : ساختار سازمان و افراد سازمان که در تعامل با سیستم‌ها می‌باشند را تعریف می‌کند.
- زمان: توالی زمان‌بندی قابلیت‌هائی که در جنبه عملکرد ذکر شده اند را مشخص می کند.
- انگیزه: تأکید بر انگیزه تولید سیستم‌ها در برنامه‌‌های راهبردی سازمان و جهت استفاده از آنها را مشخص می کند.
این وجوه از پنج دیدگاه مختلف مورد بررسی قرار می‌گیرند: